NextCycle - Der Obsolescence Podcast

(0:00 - 0:18)
Wir hatten es schon im Titel von Blindflug zur Planbarkeit. Ja, was war mir wichtig mit dem Vortrag? Vielleicht schon mal vorab so ein kleiner Ausblick, einfach einen gewissen Überblick zu liefern, was sind wichtige Dinge, auf die man achten sollte. Ich war auch auf ein paar Praxisbeispiele eingehen von Kunden, die einfach da über Fallstricke gefallen sind.

(0:18 - 0:30)
Die möchte ich Ihnen an der Stelle näher bringen. Und ich freue mich jetzt, Ihnen da einfach ein bisschen Einblicke zu geben, auch in meine Arbeit und auch bei meinen Kunden. Genau, so ein ganz grober Überblick.

(0:30 - 0:50)
Ich sage mal, was ganz spannend ist, wenn wir in Probleme reingucken, dann auch so Fundament, wie sollte man Obsolescence-Management aufbauen. Aber dann auch in Richtung reaktiver Prozess, aber auch dann proaktive Maßnahmen, heißt dann auch entsprechend ein Risk-Management zu machen. Wie kann man so ein Risk-Management aufbauen? Da würde ich jetzt auch mal ein Beispiel zeigen, wie man das ausgestalten kann, auch ganz konkret.

(0:51 - 1:06)
Und dann würden wir noch so ein bisschen gehen, auch Perspektive Geschäftsführer. Genau, ganz kurz zu uns, Göttler Consulting GmbH. Wir helfen Unternehmen im Bereich einerseits Prozessberatung, heißt, wie kann so ein reaktiver Prozess ausschauen, ist ein Aspekt.

(1:07 - 1:30)
Wir helfen auch, wenn es darum geht, was für Software könnte man einsetzen, was sind so die Bedarfe, vielleicht eher einkaufslastig, vielleicht auch eher entwicklungsseitig getrieben. Dann aber auch Analyse, Bewertung von Stücklisten und auch so BOM Monitoring as a Service. Ganz klassisches Beispiel, ein kleinerer EMSler hat einfach nicht nötige Manpower und sagt dann, könntet ihr vielleicht für mich die Stücklisten überwachen, dann übernehmen wir das auch als ein Service.

(1:31 - 1:46)
Ganz knapp gesagt, damit sie so einen ganz, ganz groben Einblick bekommen, was wir tun. Genau, dann freut es mich zu starten. Ja, es ist ganz oft so, Obsessenz kommt nie zur rechten Zeit, aber meine Erfahrung ist immer zum teuersten Zeitpunkt.

(1:47 - 1:54)
Ja, was meine ich damit? Ich will gleich mit einem Beispiel rein starten. War tatsächlich ein Kunde von mir. Seine Vorgehensweise war die folgende.

(1:54 - 2:12)
Er hat hier drüben gestartet mit einer Stückliste, die er an seinen EMSler geschickt hat. Und was war das Feedback von EMSler? Also er hat kein Monitoring, nichts im Bereich Obsoleszenzmanagement vorgesorgt. Er kriegt von seinem EMSler das Feedback, fünf Bauteile sind abgekündigt in seiner Stückliste.

(2:12 - 2:32)
Wir können ihn jetzt bestücken, aber wir lassen halt diese fünf Teile, diese fünf Positionen auf dem Board frei. Ja, wie ging es dann bei dem Kunden weiter? Er hat dann so berichtet, wie er dann, genau, hier steht es nicht, bestückt. Und dann ging es eigentlich weiter zu sagen, okay, was macht er jetzt? Im Endeffekt lief es dann so, er hat dann diese Bauteile, die schon abgekündigt sind, auf dem Zweitmarkt beschafft.

(2:33 - 2:42)
Hat dann natürlich horrende Preise bezahlt. Und was ich dann noch sehr verheerend fand, dass eben kein Testkonzept da war. Also er hat nicht wirklich jetzt auf Originale getestet.

(2:43 - 2:56)
Obwohl es vom Zweitmarkt kam, hat er da seinen Distributor, seinen freien vertraut, aber er hat nicht sorgfältig geprüft. Das ist mir dann noch aufgefallen. Und was natürlich auch das Problem dann war, seine Mitarbeiter mussten dann die Teile händisch auf das Board bringen.

(2:57 - 3:04)
Also zusätzlicher Aufwand. Und dann zu guter Letzt, er musste sich ja gleich bevorraten, weil es sind ja obsolete Teile. Er weiß nicht, ob er die wieder kriegt.

(3:04 - 3:23)
Er hat jetzt noch Lagerhaltungskosten, weil er ja die Teile dann auch gut lagern muss, weil das ja für zukünftige Produktionen wieder braucht. Also das war ein Beispiel, wo man einfach, wirklich ein schlechtes Beispiel, man es nicht machen sollte. Also generell Überblick haben über seine Bauteile einerseits, aber auch dann möglichen Testkonzepte.

(3:24 - 3:36)
Wenn man auf Broker zurückgreift, aus meiner Sicht sind die kein Teufelszeug, ganz sicher nicht. Aber man sollte halt dann auf jeden Fall sagen, man investiert eine gewisse Summe Geld, um auch dann sicherzustellen, dass die Bauteile wirklich echt sind. Also es ist unglaublich wichtig an der Stelle.

(3:38 - 3:56)
Dann vielleicht auch nochmal so als Learning. Meine Erfahrung ist aus vielen Projekten, man wird vielleicht auch am Anfang verschont, aber die Frage ist nicht, ob eine Obsoleszenz kommt, sondern wann. Es ist immer eine Frage der Zeit, gerade wenn die Designs älter werden, zehn Jahre alt sind, dann steigt einfach die Wahrscheinlichkeit unglaublich, dass bald eine Abkündigung kommt.

(3:57 - 4:13)
Jetzt so vielleicht den nächsten Teilbereich weiter. Technik löst nicht Bauteilprobleme, aber Management löst Ursachen. Was meine ich damit an der Stelle? Ganz oft sehe ich bei den Unternehmen, ihnen fehlt so diese strategische Sicht, also das Obsoleszenzmanagement.

(4:13 - 5:00)
Wir haben die organisatorische Sicht, wir haben ganz oft das Silo-Denken, dass der Einkauf für sich probiert, Lösungen zu entwickeln bei einer Abkündigung, die Entwicklung, aber die Leute arbeiten an der Stelle nicht in der Schnittmenge Obsoleszenzmanagement zusammen. Heißt, was macht Obsoleszenzmanagement? Ich stelle mir das so vor wie eine Schaltzentrale, wo Informationen zusammenkommen aus den verschiedenen Teilbereichen, Einkauf, Entwicklung, kann aber auch die Produktion sein, die sagt, wie hoch sind Ausschussraten beispielsweise oder jetzt ein Programmmanagement, was sagt, wir haben diese Bedarfe für die Zukunft vorgeplant. Also all diese Informationen muss man im Obsoleszenzmanagement bündeln, um überhaupt erstmal die Chance zu haben, gute Lösungen zu erarbeiten, einerseits, aber auf der anderen Seite auch zu sagen, wir planen langfristig.

(5:03 - 5:39)
Und das ist, was ich da auch jedem wirklich ansatzlich arbeite, zusammen in den Unternehmen, tut die verschiedenen Abteilungen zusammenbringen, damit ihr gemeinsam Lösungen entwickelt und es ist dann auch, da mein Appell ist, wenn Technik und Strategie zusammenarbeiten, entsteht wirklich echtes Obsoleszenzmanagement. Ich habe jetzt noch gleich ein Beispiel mal von der Struktur, wie so ein Obsoleszenzmanagement in der Organisation aussehen kann, aber es ist ganz individuell, es macht jedes Unternehmen anders, auch wo es angelegt ist, es ist ganz verschieden. Genau, jetzt ganz konkret, wie sieht die Zusammenarbeit in der Obsoleszenzmanagementorganisation aus? Ich habe hier ein Beispiel aus einem meiner Kundenprojekte herausgenommen.

(5:39 - 7:03)
Hier ist es zum Beispiel so, dass wir ein Obsoleszenz-Control-Board haben, das ist hier ein zentrales Gremium, wo diese ganzen Abteilungen einzelne Repräsentanten entsenden, die daran mitwirken, wie können so typische Aufgaben sein, also so Einkauf natürlich, das ganze Thema rundum, ist es vielleicht die zentrale Stelle, wenn jetzt vom Distributor eine PC ein PDN kommt, dass man die erstmal da sammelt, kann auch in der Entwicklung sein, ist eine Frage, wie man es aufhängt. Natürlich dann der Einkauf auch sehr, sehr wichtig, um alles rundum, Preise, Angebote einholen, gerade wenn es darum geht, wenn man vielleicht auch ein Last-Time-Buy machen. Dann so die Entwicklungssparte, hier dann vor allem in dem Bereich Bewertung von Changes, kann man die Alternative einsetzen oder nicht, das ist ein Punkt, aber auch, wie gehe ich um mit Redesigns, wie implementiere ich die, tut dann das Control-Board hier drüben vielleicht noch den ganzen Prozess von dem Projekt tracken, während das Redesign läuft oder nicht, das kann ja auch ein spannender Aspekt sein.

So in Richtung Produktion ist eigentlich alles um, ich hatte es vorhin schon kurz angesprochen, Werte, habe ich Ausschussraten, die ich berücksichtigen sollte, oder auch generell Qualitätsprobleme bei Bauteilen. Hier unten dann Management natürlich ganz klar, ist halt wichtig, wir brauchen auch eine Produktstrategie oder auch dann natürlich die Bewilligung vermitteln, wenn jetzt die Entscheidung auf einen Last-Time-Buy fährt zum Beispiel. Hier so alles rund um Programm, Lifecycle, Kundenmanagement, eigentlich Stichwort auch Vertrieb, ist immer wichtig.

(7:04 - 7:36)
Ich habe viele Kunden in der Luftfahrt, die haben natürlich die Herausforderung, dass sie mit ihren Kunden wie Airbus oder Boeing eine Freigabe abstimmen müssen und da spielt dann auch der Vertrieb eine wichtige Rolle oder auch wenn es um Planzahlen geht. Und hier drüben, was sich auch oft ganz anbietet, ist ein Obsolescence-Management-Team ins Leben zu rufen. Die Personen führen dann die ganze Dokumentation, wenn so ein Fall auftritt beispielsweise, aber auch kümmern sich dann darum, so Präsentationen vorzubereiten und tracken auch die Fälle, dass jemand verantwortlich ist und auch die Themen dann weiter vorantreibt.

(7:38 - 10:24)
Genau. Dann würde ich gerne weitergehen. Viele Unternehmen wollen proaktiv starten, aber haben halt kein stabiles Fundament und es ist oftmals auf Sand gebaut.

Was meine ich damit? Es ist so, dass ganz oft die Datenqualität ein Riesenthema ist bei vielen Unternehmen, was ich sehe. Also gerade hier so im Bereich fehlende Stücklisten oder auch unvollständige Stücklisten, so das klassische Beispiel, gerade von früher, gibt es auch noch viele, die haben nur die Werte definiert für einzelne Bauteile, aber nicht eine NPN dahinter und kein Hersteller. Und wenn man dann halt ein paar Jahren Verzögerung diesem Problem begegnet, dann wird es halt sehr, sehr schwierig zu wissen, was habe ich eingesetzt? Ich kann auch schwierig tracken, bin ich hier von einer Abkündigung betroffen oder nicht? Auch Bicep-Tracken wird an der Stelle sehr, sehr schwierig.

Und gerade auch dieses Thema, wenn man sehr viel an den EMS ausgibt, der vielleicht die Entwicklung macht, ist es sehr, sehr wichtig, dass man dann auch als der Kunde sagt, okay, ich brauche diese Design-Informationen, dass man die dann auch wieder bekommt. Dann so vielleicht ein zweiter spannender Teilbereich sind so Platzhalter und Milchstandards. Platzhalter ist immer die Problematik, ist vielleicht auch die Perspektive aus der Entwicklung, ich mache einen Platzhalter rein, mache es meinen Leuten aus dem Einkauf einfacherweise dann, entscheiden können, ich nehme die Verpackung, zahlen halt eine andere und hab so ein bisschen mehr Flexibilität.

Was mir ja häufig begegnet ist, dass die Einkäufer sich heute nicht mehr so richtig trauen, die Entscheidung zu treffen, ob ich jetzt diese MPN mit der Verpackungseinheit einsetzen kann, eine weitere. Und das führt halt dazu, dass es dann für sie nicht klar ist, welche sie kaufen. Und natürlich im Fall von einer Abkündigung, es kann auch sein, dass nur eine Verpackungseinheit gestrichen wird.

Und dann wird es sehr, sehr schwierig, das mitzukriegen, weil man halt nur einen Platzhalter hat und keine MPN. Ist also auch ein Riesenproblem bei der Datenqualität. Milchstandards ist auch ein sehr spannendes Thema.

Ich habe schon ganz viele Stücklisten gesehen, das ist so, der Milchstandard ist da direkt vermerkt. Das Problem ist nur, wir wissen oftmals beim Milchstandard nicht, wie viele Hersteller produzieren diesen noch. Das heißt, man hat keinen Überblick drüber, ist die MPN, macht der Hersteller überhaupt noch den Milchstandard? Weil man denkt sich, ich hab Milchstandard, alles gut, ich hab viele Lieferanten dahinter, aber ganz oft habe ich schon erlebt, dass es nur noch einer produziert oder zwei.

Wenn der eine Unterbrechung hat oder abkündigt, kriegt man es oft gar nicht mit. Daher empfehle ich da auch oftmals, es gibt meistens bei den Herstellern eine parallele Nummer, eine MPN von dem Hersteller, eine eigene Teilnummer, die entspricht dem Milchstandard, die auf jeden Fall mit zu integrieren, um so auch da, wenn dann eine Abkündigung kommt, informiert zu werden. Genau, ein ganz typisches Problem, was ich auch immer wieder sehe, auch vor allem an der Luftfahrt, ist keine Verknüpfung zwischen der Herstellerteilnummer auf der einen Seite oder Internenteilnummer und dann genau die beiden.

(10:25 - 11:55)
Was ist das Problem? Ich sehe es oftmals, dass vielleicht auch ein SAP nicht zulässt, dass man unterhalb seiner Internenteilnummer, vielleicht eine 1, 2, 3, 4, 5 und dann eine Teilnummer von Vishay, die direkt verknüpft. Das führt zu ganz, ganz vielen Problemen. Oder auch viele meiner Kunden haben das Problem, dass sie dieses Matching nicht haben und dann nur vielleicht in der Excel-Tabelle.

Und das Problem ist halt, wenn man die Daten verarbeiten möchte in Software, aber auch generell in Datenbanken, ist es halt ganz, ganz blöd, wenn man dieses Matching nicht hat. Was ist die Folge davon? Man hat beispielsweise dann in seinem System mehrere Teilnummern, fünf verschiedene und im Hintergrund steht die gleiche MPN von Vishay beispielsweise, aber man weiß es nicht. Wozu führt das? Ein Distributor weist sich da meistens in der Regel nicht drauf hin, sagt dann, okay, ich gebe dir für die, die, die und die Teilnummern extra Preis, wenn ich aber die Dupletten zusammenführen kann, habe ich den Vorteil, dass ich eine höhere Menge habe, natürlich auch einen besseren Preis bekommen.

Also das ist dann oft eine Folge von dieser fehlenden Datenqualität und dem fehlenden Matching. Und den letzten Punkt habe ich fast schon ein bisschen vorweggenommen, wenn halt die Bombs nicht digital verarbeitbar sind, heißt im Papier oder sie sind in Excel-Listen mit Platzhaltern oder dieses Matching fehlt, dann wird es sehr, sehr schwierig zu arbeiten. Wenn ich die in der SQL-Datenbank habe, ist es super, weil dann kann ich mit anderen Tools, die ich auch verarbeiten kann, sagen, es gibt ja auch Siliconexpert und Co., gib mir mal zu dieser ganzen Liste hier Lifecycle-Informationen oder ich gehe auf APIs von Distributoren zu und sage, gib mir mal Preise zu diesen MPNs.

(11:55 - 12:41)
Aber ganz viele scheitern eben an dieser Datengrundlage und dann wird es sehr, sehr schwierig, damit zu arbeiten. Genau, ich würde dann an der Stelle gleich nochmal auf ein weiteres Praxisbeispiel von mir eingehen. Es war tatsächlich so, es war genau der Fall, dass im Monitoring dann aufgrund dieser Platzhalter nicht alle MPNs erfasst wurden.

Im Endeffekt war es dann so, es war im Monitoring noch eine Tape-in-Tree-Variante, wurde dann automatisch gematcht, aber eigentlich wurde die ganze Zeit Tube gekauft. Dann hatte man eben das Problem, dass man nicht festgestellt hat, dass man Tube kauft und man hatte dann die Herausforderung, dass Tube an der Stelle bestellt wurde und man hat diesen Wechsel zu Tape-in-Tree einfach nicht gesehen, weil die Datenbasis da krompiert war. Das ist jetzt aber noch ein einfacheres Beispiel.

(12:41 - 14:11)
Wenn jetzt zum Beispiel wie vorhin in der Stückliste gar nichts steht, sondern nur einen Wert. Ich weiß, bei Kondensatorenwiderständen kann es sehr viel ergeben, aber wenn es ein sehr spezieller Wert ist, kann es zum Problem führen. Und wenn ich es dann aus so einem Grund nicht im Monitoring habe, habe ich halt das Problem, dass mir kritische Teile durchrutschen und im schlimmsten Fall merke ich es erst an der Stelle, wo ich erneut versuche zu bestellen und dann sagt mir eben der Lieferant, Du, ist seit einem halben Jahr abgekündigt, aber man hat es selber nicht gemerkt, weil man noch vielleicht, man macht immer die Jahresmenge ein und hat es dann so nicht mehr bestellen können.

Also da ist auch immer mein Appell, immer auf saubere Zuordnung zu achten, weil nur so kann ich sicherstellen, sind es die Teile, die ich einsetze einerseits und habe ich die dann auch im Monitoring. Genau, also das ist da auch das Learning, was ich da eben immer mitgebe. Datenqualität und Stücklistenhygiene ist wirklich die Grundlage für jedes erfolgreiche Obsolescence-Management.

Auch wenn ich jetzt in neue Projekte bei Unternehmen reingehe, fange ich immer erst an, die Datenqualität aufzubauen, weil ich kann, also ein reaktiver Prozess macht Sinn, den zu haben, ganz klar, aber wenn ich halt ein Monitoring habe, das Lücken hat, dann fühle ich mich halt sicher, aber habe dann immer wieder Einschläge aus dem Nichts und deswegen ist es so wichtig, an der Datenqualität früh zu arbeiten. Genau, Struktur statt Bauchgefühl, so entsteht Planbarkeit. Ja, an der Stelle vielleicht auch so ein bisschen die Idee, was ich jedem empfehlen würde.

(14:11 - 14:33)
Ich würde unten starten, gerade bei dem Thema Stücklistenhygiene, was wir gerade hatten, so einfache Themen, wo man sagt, okay, ich ziehe die Stücklisten gerade, ich habe eine vernünftige Zuordnung und wenn ich das gemacht habe, würde ich dann übergehen zum Monitoring für die Bauteile. Man muss sich immer ein bisschen unterscheiden. Bei Elektronik gibt es so große Datenbanken wie SiliconExpert und Co., die zu den MPNs Informationen haben.

(14:33 - 15:23)
Das ist sehr einfach, man lädt eine Stückliste hoch, kriegt ein relativ schnelles Matching und hat meistens sehr zeitnah Lifecycle-Informationen. Bei Mechanik zum Beispiel ist es ein bisschen schwieriger, weil man da nicht auf diese großen Datenbanklieferanten zugreifen kann. Was ich Ihnen dabei mit an die Hand geben kann, ist, man kann es auch so vorgehen, zu sagen, ich habe eine Liste, wo ich dann abarbeite, kann man auch automatisieren, dass man beispielsweise automatisiert E-Mails an seine Lieferanten versendet und dann bittet zu diesen Bauteilen, diesen Mechanik-Teilen, Informationen einfach mitzuteilen.

Gib mir vielleicht eine Prognose, wie lange wollt ihr das Teil noch fertigen? Noch ein Jahr, noch zwei Jahre? Das kann eine Möglichkeit sein. Es ist jetzt nicht so elegant wie mit SiliconExpert und Co., ganz klar, aber da muss man sich so außerhalb von der Elektronik manchmal ein bisschen helfen, wenn es nicht in diesen Datenbanken drin ist. Wobei man auch sagen muss, die werden besser.

(15:24 - 15:36)
Also auch so Produkte von Henke sind häufiger zum Beispiel in SiliconExpert mit drin. Das ist ein Thema, leitet ganz kurz über zu dem nächsten, ganzheitliche Betrachtung von Obsolescence-Management. Ja, das ist vor allem wichtig.

(15:37 - 16:12)
Wir sind so gestartet, vor allem im Elektronikbereich. Das ist so, ich sag mal, die Herkunft von Obsolescence-Management, ganz oft, wenn man da eben diese schnellen Zyklen hat, Abkündigungen nach fünf bis zehn Jahren, je nach Technologie natürlich, und so kam das Thema ins Rollen. Aber es gibt immer mehr weitere Themen, die man auch nicht außer Acht lassen darf.

Ich bring hier auch mal ein Beispiel zum Thema Coating an der Stelle zusätzlich ein. Ein Kunde von mir hat ein Coating eingesetzt bei zehn verschiedenen Produkten. Das Problem aber mit dem Coating war, es wurde abgekündigt von Henke tatsächlich, und es hat ein Shelf-Life.

(16:12 - 16:56)
Das heißt, das Coating kann ich zwei Jahre lagern, und wenn ich es dann nicht verarbeitet habe, kann ich es nicht mehr einsetzen. Wozu führt das? Man hat ja dann die Problematik, dass man entweder sehr schnell einiges am Backlog produzieren muss, aber ich kann jetzt nicht den klassischen Last-Time-By machen, wo ich sag, ich deck mich jetzt ein für die nächsten 10, 15 Jahre wegen dem Shelf-Life. Also man sollte da auf jeden Fall auch auf Produkte außerhalb der Mechanik, Elektronik, auch mal auf die Chemie gucken.

Habe ich da vielleicht ein Coating, was ich qualifiziert habe, was sehr relevant ist? Wenn mir das wegbricht, könnte ich auch ein riesiges Risiko haben. Oder auch ganz klassisch Software. Ich hatte den Fall, dass beispielsweise ein Programmiergerät nicht mehr verfügbar war, um die Software auf eine Baugruppe aufzuspielen, und dann wird es halt sehr schwierig, die Software noch weiter zu nutzen.

(16:56 - 17:14)
Oder auch die Thematik mit Sicherheitslücken. Ich denke, wenn ich da so in Richtung Windows 10 gucke, gibt es ja jetzt noch eine Verlängerung, aber sowas kann natürlich bei Software-Abkündigungen auch ein immer spannenderes Thema werden. Genau, und dann, ganz zu guter Letzt, bei der Pyramide geht es dann in Richtung proaktives Obsolescence-Management.

(17:14 - 17:32)
Hier geht es dann möglich darum zu sagen, ich versuche nicht nur, wenn jetzt eine Abkündigung kommt, zu reagieren, sondern ich versuche schon proaktiv anzugreifen und Risikobewertung zu machen. Heißt beispielsweise zu sagen, was habe ich für Wahrscheinlichkeiten und was habe ich für eine Auswirkung. Aber da gehen wir gleich noch viel tiefer ein.

(17:33 - 17:42)
Genau, und hier auch nochmal das Learning. Das gebe ich auch da eben mit proaktives Obsolescence-Management ist wirklich wichtig. Es braucht Struktur und das beginne ich mit Software.

(17:42 - 18:09)
Wir hatten es vorhin, wenn die Datenqualität nicht stimmt, kann ich hier Software anschaffen, aber wenn ich dann lauter Blindspots habe, hilft mir das eben nicht, weil dann habe ich trotzdem die Einschläge. Dann kann ich auch kein Risiko-Management gut betreiben, weil ich dann einfach sehr viele reaktive Fälle einfach abzuarbeiten habe und komme gar nicht zum Proaktiven Planen. Genau, und da auch selbst das beste proaktives System erkennt nicht jede Abkündigung rechtzeitig.

(18:09 - 18:30)
Was meine ich ganz konkret damit? Es ist immer wichtig, dass man beide Prozesse hat. Also einerseits den reaktiven Prozess, wenn die Abkündigung kommt, andererseits den proaktiven, um vorab schon die Kuh vom Eis zu holen, bevor sie aufs Eis kommt sozusagen. Hier generell Sicherheitsnetz ist ganz wichtig, aber auch generell klare Eskalationsprozesse.

(18:30 - 19:08)
Der reaktive Prozess heißt, was tue ich im Fall von Last-Time-Buy, was tue ich, wenn eine Alternative, eine Entscheidung von der Alternative gefasst wird, dass gleich ein Change-Prozess vielleicht eine Entwicklung angestoßen wird, der diese Alternative ins Design bringt, dass man das auch vernünftig verzahnt und dass man da auch, wenn jetzt ein Redesign ansteht, schon mal sagt, okay, was ist meine Timeline? Wie lange reichen meine Lagerbestände noch? Solche Themen. Genau, und wie gesagt, das will ich auch nochmal unterstreichen, Reaktivität ist hier kein Scheitern. Es ist wichtig, dass wir beide Prozesse haben und dass die beide zusammen in einem funktionierenden System, in einer Strategie miteinander arbeiten.

(19:10 - 19:24)
Genau, und das, wie ich schon ein bisschen angedeutet habe mit der Kuh, wer Risiken kennt, kann sie streuen, bevor sie eintreten. Genau, was meine ich damit? Es ist so, dass wir im einfachsten Fall eine Risikomatrix aufbauen. Ich zeige es auch gleich nochmal an einem Beispiel, dann wird es ein bisschen einfacher.

(19:24 - 20:09)
Man kann zum Beispiel hier wählen, dass man sagt, okay, ich nehme die Lebensdauer auf die Y-Achse und dann noch eine Abhängigkeit, eine Auswirkung auf die X-Achse und kann so ein risikofolites Bauteil definieren. Was dann wichtig ist, ist, wenn wir jetzt ein Bauteil mit hohem Risiko haben, brauchen wir Maßnahmen, die dann folgen. Mittlere Maßnahmen und bei Mittigen sagen wir vielleicht, okay, niedriges Risiko, vielleicht machen wir auch gar nichts, aber wir entscheiden uns wirklich dafür nichts zu tun.

Also es ist ganz wichtig, nicht nur Risiko zu bestimmen, sondern auch Maßnahmen davon abzuleiten. Und so kommt man halt dann in ein proaktives Management und hat dann auch mehr Planbarkeit. Jetzt ganz konkret, wie sieht so ein Obsolescence-Management so ein proaktives aus an der Stelle? Ich habe hier mal als Beispiel eine kleine Tabelle mitgebracht.

(20:10 - 20:19)
Also ich gehe mal hier durch. Auf der linken Seite ist so diese Gesamtrisikomatrix. Wir haben hier auf der Y-Achse die Wahrscheinlichkeit mit Years to End of Life.

(20:19 - 20:39)
Das ist ein Wert, den bekommt man zum Beispiel Set-to-Data, aber auch Akuris, Silicon Expert. Die haben ja Rechmodelle je nach Technologie und je nach Familie von einzelnes Bauteil. Und so kann man, okay, wenn ich jetzt das für ein Bauteil mache, kann ich sagen, okay, jetzt habe ich vielleicht fünf Jahre, zehn Jahre und bringe diesen Wert dann hier auf meine Y-Achse.

(20:39 - 20:51)
Die Gesamtauswirkung, ich habe es jetzt in dem Beispiel so gemacht, ich habe die nochmal aufgegliedert. Also man kann diese Risikomatrix immer anpassen. Also man kann jede Y- und X-Achse immer noch mit weiteren Y- und X-Achsen, weiteren Systemen erweitern.

(20:51 - 21:06)
Das ist eigentlich ganz cool, weil man dann sagt, ich kann auch fünf Faktoren oder nur drei berücksichtigen. Hier ist es jetzt so gemacht für die Gesamtauswirkung, hier unten. Die wurde jetzt nochmal aufgegliedert in Substitute, also freigegebene Alternativen und Einsatz in Produkten.

(21:07 - 21:28)
Dann kann man sagen, okay, je mehr Substitute oder je weniger Substitute, dann wird das Risiko hoch. Oder wenn ich jetzt Einsatz in mehr Produkten habe, wird es hoch. Was dann passiert, dieses Ergebnis von diesem rechten Graphen hier, geht dann quasi rein, wenn ich hier hoch habe, dann gehe ich dann hier mit der Gesamtauswirkung auch quasi hier wieder rein mit hoch.

(21:29 - 22:03)
Und kombiniere das dann mit meiner Years to end of life. Man kann nicht auf hoch kommen, wenn ich jetzt zum Beispiel hier mit hoch reingehe, aber habe dann schlussendlich eine Years to end of life, die noch relativ gut sind. Kann es auch sein, dass das Gesamtrisiko hier auf der linken Seite eigentlich dann wieder niedriger wird.

Also hier kann man auch beliebig spielen. Jetzt mal direkt gezeigt, wie kann man jetzt diese Auswirkungen aufbauen. Zum Beispiel ganz konkret, man sagt, okay, meine erste Stufe sind eins bis drei Produkte, meine zweite Stufe drei bis neun Produkte und meine letzte Stufe mehr als neun.

(22:04 - 22:17)
Und hier unten habe ich jetzt mal die aktiven freigebenden Substitute. Beispielsweise man kann auch vielleicht noch eine Ergänzung des Customize, dass man sagt, ich will die Felder alle auf Mittel haben oder mach da schon hoch. Also man kann da auch ein bisschen spielen.

(22:18 - 22:49)
Und jetzt mal so als konkretes Beispiel, wir sagen, okay, wir haben jetzt ein Produkt, oder ein Bauteil, das wird in mehr als neun Produkten eingesetzt, dann bin ich hier in der oberen Reihe. Wenn ich jetzt zwei aktive freigebende Substitute habe, dann wäre ich bei einer Gesamtauswirkung, die ist Mittel. Wenn ich jetzt sage, es ist null, dann sage ich, okay, hier sind wir bei hoch.

Also so funktioniert das immer. Dann sagt man, okay, ich habe den Wert, den Wert und kriege dann ein Gesamtergebnis. Und dann würde ich quasi zurückgehen und sagen, okay, ich komme jetzt hier rein zum Beispiel mit Mittel oder ich komme mit hoch rein.

(22:49 - 24:05)
Wenn jetzt hier zum Beispiel steht, mehr als fünf Jahre ist noch die Lebensdauer, dann wäre ich hier bei Mittel. Wenn es jetzt zwei bis 2,5 Jahre sind hier zum Beispiel, dann sind wir bei hoch. Oder bei weniger als einem Jahr sind wir auch bei hoch.

Und so kann man dann immer das Risiko durch die verschiedenen Bauteile bewerten. Das kann auch Software heute automatisiert. Und wenn man das dann so für sich kastet, dann meistens kriegt man für jedes Bauteil einen Risikostatus.

Und dann hat man vielleicht 100 Bauteile und sagt, okay, bei diesen 20 habe ich hohes Risiko, die schaue ich mir an. Wie kann ich versuchen, dieses Risiko zu reduzieren? Dann ein Beispiel zum Beispiel zu sagen, okay, wenn ich jetzt wieder auf diese Seite gehe, ich versuche, die Menge an aktiven, freigebenden Substituten zu erhöhen und kriege somit bei der Gesamtauswirkung ein niedrigeres Risiko. Also mein Gesamtrisiko am Ende ist auch niedriger.

Also da kann man beliebig spielen. Und man kann da auch ganz andere Faktoren benutzen. Ich habe jetzt mal das als Beispiel gelesen.

Man kann aber auch spielen und sagen, ich mache es an der Wiederbeschaffungszeit fest. Ich mache es daran fest, wie viel Lagerbestand habe ich noch, wenn der kritisch sinkt. Ich mache es daran fest, ist es jetzt ein Teil, welches in einem sehr kritischen Produkt von mir eingesetzt wird.

Also ich kann ja auch das beliebig anpassen, dass ich hier zum Beispiel nur Ja und Nein habe. Also da kann man ganz viel damit spielen. Und das ist ganz oft die Grundlage, um die Bauteile zu bewerten.

(24:05 - 24:43)
Und dann danach, wie ich es vorhin gesagt habe, muss man sagen, was mache ich bei Hochrisiko, bei Mittel und bei niedrigem Risiko. Genau, und hier auch mal ein Beispiel, wie man es vielleicht jetzt nicht machen sollte. Es ist tatsächlich auch ein Kunde von mir gewesen, der hat so ein Risikoschema gemacht, aber er hat diese Maßnahme ausgelassen.

Was war der Kontext? Es geht hier um einen Mikrocontroller von Infineon an der Stelle, welcher in zehn verschiedenen Highrunner-Produkten von diesem Kunde eingesetzt wird. Und er hatte schon seit zwei Jahren die Information, not recommended for new design. Und er hat aber nichts gemacht.

(24:43 - 25:07)
Er hat einfach gewartet. Was hätte man da machen können? Man hätte sagen können, okay, ich versuche vielleicht bei manchen Produkten einen neuen Mikrocontroller mittels V-Design reinzubringen. Ja, es ist teuer, aber es wäre eine mögliche Entscheidung gewesen.

Was hier gemacht wurde, es wurde nichts gemacht. Man hat gewartet, bis die Abkündigung kam. Und schlussendlich hat man sich dann entschieden, später ein V-Design zu machen und zu bevorraten, also eine Mischung.

(25:07 - 25:37)
Man hat einerseits diese 600.000 Euro für das V-Design aufgenommen, das ist ein Aspekt. Und das Zweite ist, man hat sich auch noch für 800.000 Euro bevorratet. Ich sage mal, man hätte vielleicht, wenn man das V-Design früher gestartet hätte, weil man nicht gewartet hätte, hätte man vielleicht ein bisschen die Kosten reduzieren können an der Stelle.

Man muss sich das auch immer individuell anschauen. Manchmal ist es auch wirklich so, dass ein Bauteil so zentral ist, wie das Holzstück von einer Baugruppe, dass ich da wenig machen kann. Dass ich es grundlegend überarbeiten muss.

(25:37 - 25:57)
Aber meistens, wenn ich schon mal früher die Informationen einpreise und ich merke, du, es ist bei mir jetzt 10 verschiedenen Produkten eingesetzt, kann ich vielleicht schon ein bisschen früher die Kuh vom Eis holen. Also da kann dieses Risikomanagement an der Stelle helfen, das besser zu machen. Und genau, es wäre besser abwendbar gewesen an der Stelle.

(26:00 - 26:11)
Genau, und jetzt vielleicht noch so der letzte Teilbereich. Obsolescence Management ist Risikomanagement und damit Chefsache. Was meine ich damit? Es ist sehr wichtig, dass man diese Maßnahmen ergreift.

(26:11 - 26:27)
Da braucht man auch immer, wenn man so ein Obsolescence Control Board hat, Unterstützung, dass man Entscheidungen treffen kann. Entscheidungen von Redesign. Vielleicht auch, man geht über, dass man schon eine neue, man weiß vielleicht, man will auch Produkte zusammenlegen oder will auf ein neues Produkt switchen.

(26:28 - 26:57)
Und das ist halt unglaublich wichtig, dass auch die Chefsache mithilft und auch dann proaktiv bei so einem Board mit teilnimmt. Und was kann ich dann, wenn ich es wirklich gut mache, im Obsolescence Management erreichen? Einerseits ich kann halt in die Richtung gehen, je nachdem, ich habe halt Produktionsstops, die ich vermeiden kann, aber auch Vertragsstrafen, die dann nicht anlaufen. Also ich denke, jeder, der schon mal für VW geliefert hat oder für Airbus, der weiß, das kann sehr, sehr teuer werden, wenn aufgrund von Abkündigungen ein Bauteil wegfällt und das hätte man halt verhindern können.

(26:58 - 27:36)
Dann natürlich auch so in die Richtung Lieferfähigkeit einfach steigern. Es gibt ja auch immer diese Ratings, was bin ich jetzt von Supplier ab A, B, C, nach dem macht jeder anders und da kann man halt auch dafür sorgen, dass man weniger Ausfälle hat. Weil man einerseits durch das Monitoring abgekündigte Bauteile frühzeitig erkennt, aber auch dann durch das Risk Management dazu aufgefordert wird, ich mache eine Second-Thought-Strategie, ich mache vielleicht höhere Sicherheitsbestände, um zu sagen, ich habe hier ein High-Risk-Item, was mache ich? Ich habe jetzt vielleicht vor zwei, drei Jahren ja wirklich Material am Lager, welches mir Zeit erkauft, wenn jetzt die Abkündigung wirklich kommt, dass ich ein bisschen mehr Zeit habe fürs Redesign oder ich starte früher ein Redesign.

(27:36 - 28:34)
Und natürlich auch Wettbewerbsfähigkeit, ganz klar. Ich habe einige Kunden, die haben halt die Problematik, sie haben sehr viele Produkte regelmäßig nicht überarbeitet. Was ist dann das Problem? Dann kommt, gerade so bei älteren Designs, eine Welle von Abkündigungen und dann ist die Entwicklungsabteilung eigentlich mehr damit beschäftigt, diese ganzen obsoleten Bauteile auszudesignen, als an den neuen Produkten zu arbeiten.

Was ich da auch immer empfehle ist, man kann auch, kommt immer aufs Produktportfolio an, ganz klar, aber wenn man regelmäßige Redesign schon proaktiv einplant, man sagt, ich will da wieder rangehen, ich mache dann auf einen Schlag gleich 10 obsolete Bauteile raus, habe ich halt auch den Vorteil, dass ich einiges so hemmen kann und wettbewerbsfähig bleibe und vielleicht dann nicht in diese riesengroße Welle komme, wo ich dann auf einmal total viele Obsoleszenzprobleme lösen muss. Das ist halt immer das, wo ich halt immer versuche, da einfach zu sagen, plant Redesigns an. Wenn ihr da eh was machen wollt, nehmt obsolete Bauteile raus, dass es euch später nicht auf die Füße fällt.

(28:35 - 29:10)
Genau und da auch riesige Aktivsteuer, das senkt nicht nur die Kosten, sondern stärkt auch das Vertrauen bei dem Kunden, aber auch intern hilft es natürlich. Genau und jetzt so zum Abschluss, einfach, mir ist wichtig, dass man dieses Fundament aufbaut, die Datenqualität, reaktiver Prozess, dann übergeht, dass man wirklich alles ganzheitlich betrachtet und dann erst in das proaktive Obsoleszenzmanagement eintaucht. Und jetzt hier vielleicht nochmal so als eine Slide, so ein paar Learnings aus dem Vortrag, ich geh jetzt nicht nochmal alle durch, aber wir hatten Aspekte wie Software zum Beispiel, einfach nochmal so als eine Slide.

(29:11 - 30:13)
Wenn man die schonmal beachtet, geht man in eine sehr, sehr gute Richtung. Genau, zum Abschluss noch gerne auch folgen, wir haben den Obsoleszenzrisiko-Check. Da kann man ganz einfach über eine Website ein paar Fragen beantworten.

Das sind 10 Fragen, wo man durchgeht mit Ja und Nein. Auf der Basis bekommt man dann schonmal so einen ersten Risikoscore, wo man sagt, okay, ich hab jetzt vielleicht 3 von 10 Punkten, das sind die Aktionen, die ich als nächstes tun würde. Also da gibt es dann auch PDF dazu, ausgearbeitet, je nachdem, wie viele Punkte man erzielt hat.

Man kriegt schonmal so ein paar Ideen, in welche Richtung man gehen kann. Das ist der Obsoleszenzrisiko-Check. Folgen Sie uns aber auch da gerne auf LinkedIn, gibt jede Woche neuen Content rund um das Thema Obsoleszenzmanagement, aber auch Praxisbeispiele, was es dazu gibt.

Und was ich schonmal verraten kann, es ist so, dass wir jetzt auch mit einem Podcast starten im Bereich Obsoleszenzmanagement. Morgen kommt der erste Teaser, die ersten Folgen sind so in 3 Wochen. Es kommt die erste Folge zum Thema Obsoleszenzmanagement und da wird es auch auf LinkedIn eine Ankündigung geben.

(30:13 - 30:20)
Das kann ich Ihnen schonmal vorab verraten. Morgen kommt die Ankündigung. Wir machen jetzt auch einen Podcast zum Thema Obsoleszenzmanagement.

(30:20 - 30:38)
Wir haben da jetzt auch in Paris war letzte Woche die große IOM-Konferenz mit vielen Gästen, auch aus der ganzen Welt und da haben wir auch mit einigen schon Folgen abgedreht, egal ob zum Thema Software, aber auch Distribution, aber auch, was so wichtig ist im Obsoleszenzmanagement. Also sehr, sehr spannend. Also gönnt da auch Zuhörer werden.