NextCycle - Der Obsolescence Podcast

(0:00 - 0:11)
Ja, Harald, freut mich, dass du hier im NextCycle Podcast mit dabei bist. Ich bin hier heute in Straubing bei Cuonics direkt vor Ort. Ich schaue auch so Richtung Zuschauer zu Hörer.

(0:12 - 0:26)
Ich denke, es wird eine spannende Folge hier bei NextCycle. NextCycle, knapp umschrieben, alles rund um Elektronik, ob zu Lessons Management, aber auch was es außenrum braucht, Software, auch so verschiedene Akteure. Jetzt so zum Start, Harald, lass uns mal so starten.

(0:27 - 0:38)
Stell dich kurz vor, sag ein paar Sätze zu dir, was soll man über dich wissen und stell dann gleich noch die Firma Cuonics vor. Sehr gerne, Dominik. Freut mich auch, dass du heute bei uns bist, Firma Cuonics.

(0:38 - 1:11)
Mein Name Harald Rauer, Geschäftsführer der Cuonics. Wir sind ein mittelständisch geprägtes Unternehmen mit jetzt nahezu 80 Leuten, also stark wachsend. Wir sind im Luftfahrt- und Verteidigungsbereich unterwegs, sind dort im elektronischen Bereich unterwegs und sind Technologielieferant, Systemlieferant für sicherheitskritische und missionskritische Geräte und Systeme.

(1:11 - 2:03)
Das bedeutet für Leute, die sich das nicht vorstellen können, Geräte in einem Flugzeug zum Beispiel, deren Ausfall sehr problematisch für den Weiterflug wäre, ganz klassisch Steuergeräte wie Flugregler, Autopiloten, aber auch sehr, sehr viele Systeme, die man sich so nicht vorstellen kann. Im Verteidigungsbereich sind es Systeme und Geräte, die nicht nur in der Luft fliegen, sondern auch im Bereich Space, Maritimbereich und Landfahrzeuge und dort auch immer mit dem Schwerpunkt Geräte und Systeme, die missionskritisch oder gar sicherheitskritisch sind. Als Beispiel, wenn ein System nicht funktioniert, dann hat der Soldat ein Problem und muss zum Beispiel seine Mission abbrechen.

(2:04 - 2:50)
Kannst du uns vielleicht so eine ganz kurze Idee geben, was eure Kunden sind? Natürlich nur welche, die ihr nennen dürft, damit man so ein bisschen eine Vorstellung hat. Ich kann jetzt keine Namen hier nennen, aber was ich sagen kann, es sind große deutsche Rüstungsunternehmen, es sind Primes, es sind sehr, sehr, sehr hoch dotierte Startups, es sind kleine mittelständische Unternehmen, es sind Luftfahrzeughersteller. Also wir haben eine sehr, sehr breite Kundenbasis von dem Fünf-Mann-Unternehmen bis hin zum Milliardenunternehmen ist alles mit dabei.

(2:51 - 3:39)
Fokus, Deutschland und westliche Hemisphäre. Okay, ja, ich versuche euch jetzt mal so ein bisschen in eine Schublade zu stecken. Wie kann man euch eher verstehen? Seid ihr mehr ein reines Entwicklungshaus, vielleicht ein OEM, ein EMS oder ein E-Quadrat-MS, also ein EMS, der mehr entwickelt? In welche Rolle kann man euch so ein bisschen stecken? Oder passt vielleicht auch keine Rolle so richtig? Ja, ich glaube, genau diese Frage ist unser größtes USP, denn keine der von dir genannten Punkte passt wie die Faust aufs Auge, sondern wir sind ein System- und Technologielieferant, der von all diesen Puzzlestücken, die du genannt hast, etwas dabei hat, sodass wir sehr, sehr stark vertikal integriert sind.

(3:39 - 4:06)
Das heißt am Ende in unserem konkreten Fall bis zur Leiterkarte, was dazu führt, dass wir eine sehr, sehr hohe Dynamik und Geschwindigkeit haben. Am Ende haben wir klassisches EMS-Geschäft oder E-Quadrat-MS-Geschäft. Wir haben Systemverantwortung, wir haben Technologieverantwortung, wir haben Build-to-Print, wir haben Build-to-Spec.

(4:06 - 4:34)
All diese Dinge bilden wir hier bei der Cuonics ab, mit einem sehr spezifischen Schwerpunkt, nämlich sicherheitskritische, missionskritische Systeme im Luftfahrt- und Verteidigungsbereich. Vielleicht auch da gleich die Rückfrage. Wie ist das eigentlich so entstanden? Du hast gerade schon sehr viel Safety erwähnt, aber auch das ganze Thema FPGA-Programmierung oder ich sage mal die ganzen Code dahinter, die Hardware, die Mechanik, die Verifikation.

(4:34 - 4:54)
Wie ist dieses umfassende Portfolio entstanden? Ja, aus einem Schmerz heraus. Die Cuonics wurde 2015 gegründet durch den Gründer Philipp Lemberger, zweiter Geschäftsführer bzw. eben der Gründer.

(4:55 - 5:48)
Er war in einer anderen Avionik-Firma auch Geschäftsführer und hat dort eben erkannt, okay, wenn ich viele Themen mit vielen verschiedenen Zulieferern versuchen muss abzuarbeiten, dann habe ich immer dieses Interfacing zwischen den verschiedenen Unternehmen, was dazu führt, dass man extrem viel Dynamik verliert, extrem hohe Kosten hat und auch das Problem hat, dass am Ende trotzdem nicht alles zueinander passt. Deswegen haben wir entschieden, als wir auf der grünen Spielwiese angefangen haben, alle Entwicklungskompetenzen unter einem Dach zu bündeln. Bedeutet eben, wie du schon gesagt hast, Softwareentwicklung, Hardwareentwicklung, Firmwareentwicklung, also FPGA, Safety-Themen, Mechanik, Verifikation, Qualifikation, Qualitätsmanagement, Systementwicklung, also alle Punkte, um Systeme entwickeln zu können.

(5:49 - 6:35)
Und 2018 dann auch das Thema Fertigung. Fertigung bedeutet, 2018 haben wir hier auf dem Standort begonnen, in Kleinstmanufakturarbeit mit einem Bestücker, mit einem Schablondrucker per Hand wirklich zu fertigen und sind dann 2020, als Corona gekommen ist, an unseren zweiten Standort auch hier in Straubing gezogen, wo wir dann komplette SMT-Linie eröffnet haben, inklusive dann auch Boxbuilding, End-of-Line-Testing etc. In unserer Fertigung haben wir ein Linienkonzept, wo es mehrere Linien für thematisch verschiedene Themen gibt.

(6:36 - 7:17)
Hier zu unserer Rechten sieht man einmal eine Engineering-Prototypen-Linie und rechts eine Kabelbaum-Linie. Hier sieht man unsere manuelle Linie, wo die Kollegen manuelle Tätigkeiten durchführen, wie zum Beispiel Kabel konfektionieren, manuelle SMD und THT-Rework arbeiten und auch die mechanische End-Assemblage. Hinter uns jetzt sehen wir unsere Kabel-Assemblage, wo die Kollegen Kabel ablängen, Kabel konfektionieren und entsprechend auch die weiteren Tätigkeiten für Kabelbäume machen.

(7:18 - 7:32)
Und stehen jetzt eben vor der nächsten Transition wiederum unsere bisherigen Kapazitäten zu multiplizieren. Vielleicht auch eine kleine Rückfrage. Wie kam so dieser Schritt zu sagen, ihr habt ja davor auch schon das ganze Bevölkerung gehabt, wir wollen jetzt auch fertigen.

(7:32 - 7:48)
Weil viele scheuen sich davor zu fertigen, vielleicht auch die Investitionen zu tätigen, eine eigene Fertigungsstraße aufzubauen. Vielleicht ist auch nicht das Know-how da, selber fertigen zu können, wenn man da vielleicht auch einen langfristigen Partner schon hatte. Am Ende, Thema Fertigung ist höchst komplex.

(7:48 - 8:11)
Ich denke, jeder, der heute zuhört und selbst fertigt, kann mir das bestätigen. Denn es ist nicht einfach nur Bauteile auf eine Platine draufwerfen und wird schon passen. Für die ganz Großen, die potenziell in der Lage wären, die Qualität, die man braucht, um überhaupt mitspielen zu können, sind wir zu klein gewesen, viel zu klein.

(8:12 - 8:45)
Und für die ganzen Kleinen, die sagen, dass sie es können, die haben es nicht hingekriegt. Also wir haben unsere ersten Projekte auch versucht, mit externen EMS-Dienstleistern, Bestückdienstleistern umzusetzen, sind dort Ausschussraten nahe 100% gekommen. Dann haben wir gesagt, das können wir selber besser und haben diesen Prozess begonnen mit natürlich viel Energie, viel Herzblut, viel Kapazitäten und auch viel Finanzen, die wir dort reingepumpt haben.

(8:45 - 9:31)
Dann haben wir begonnen, uns langsam an das Thema Produktion über mehrere Jahre hinzutasten und bieten das eben jetzt mittlerweile auch schon wieder seit sehr, sehr vielen Jahren, aber bieten das seit vielen Jahren dann auch als externe Möglichkeit an, am Ende als Dienstleistung. Du hattest gerade so angeschnitten, dass diese, sonst sind es ja viele Akteure, die miteinander wechselwirken müssen und diese ganze Kommunikation ist sehr aufwendig, das Zersteuern auch sehr teuer. Was gibt es noch für Vorteile, dass ihr das alles in einem Haus quasi vereint? Die Rückführung ins Design und das Konfigurationsmanagement dahinter, das heißt am Ende die Kontrolle über die komplette Wertschöpfung.

(9:33 - 10:04)
Wenn ein Entwickler etwas entwickelt, der klassische Schaltplan-Designer-Layouter entwickelt etwas, hat eine fertige Leiterkarte, hat aber in der Regel nicht im Blick, ist diese Leiterkarte so fertigbar, sind die Bauteile beschaffbar, sind die Bauteile kosteneffizient beschaffbar, sind die Bauteile gegebenenfalls auch unter Exportkontrolle. All diese Dinge hat der normale Entwickler nur sekundär auf seiner Liste, nicht primär. Das ist so ein bisschen sein eigenes Silo.

(10:05 - 10:19)
Genau. Und wiederum aus der Produktion hat man all diese Schwerpunkte sehr, sehr gebündelt. Und wenn man jetzt die Entwicklung und die Produktion beides unter einem Dach hat, können sich die Kollegen extrem gut austauschen, extrem unbürokratisch kurz austauschen.

(10:20 - 11:06)
Und so hat man extrem schnelle Zyklen, wo man qualitativ höchstwertige Elektronik innerhalb von sehr, sehr kurzer Zeit entwickeln und fertigen kann. Das ist wahrscheinlich dann auch eure Lösung, auch um zu verhindern, dass es zwar eine gute Entwicklung gibt, aber man dabei übersieht, dass er nicht wirtschaftlich ist oder schlecht fertigbar. Korrekt.

In der Regel, gerade in unserem Bereich, ist das Thema Fertigbarkeit und jetzt zur aktuellen Zeit auch das Thema Skalierung das größte Problem. Das heißt, ich habe ein Design und dieses Design muss in verhältnismäßig sehr, sehr großen Stückzahlen unter höchsten Qualitätsanforderungen fertigbar sein. Da ist das klassische Militärbusiness mit Fädeln und vielleicht mal auch noch was nachpinseln.

(11:06 - 11:15)
Solche Dinge sind einfach nicht zeitgemäß und nicht möglich. Verstehe. Vielleicht auch dann mal so, um eure Rolle noch besser zu verstehen.

(11:16 - 12:06)
Ganz oft ist es ja so, ein OEM kommt vielleicht auf dem EMS zu, hat dann seine starren Produktvorgaben, die eingehalten werden müssen. Und der EMS ist nur der reine Fertigungspartner. Das ist ja bei euch nicht so.

Ihr macht ja auch die ganze Auslegung von dem Produkt. Wie ist es dann bei euch? Habt ihr dann immer die volle Freiheit zu entscheiden, wie ihr das Produkt gestaltet oder tut euch der Kunde manchmal ein bisschen einschränken? Kann ich mir das vorstellen? Manchmal gibt es Einschränkungen aufgrund von bekannten Obsoleszenzen, aufgrund von Interfaces muss man sich immer in seinem Raum, den man hat, bestmöglich bewegen. Ein klassisches Beispiel, du hast ein Luftfahrzeug, in dem bereits ein Steckerkonzept und in dem bereits ein Wiring existiert.

(12:06 - 12:24)
An das musst du dich halten, weil einfach ein anderer Systemlieferant in einem A320 oder Ähnliches bereits den Kabelbaum in Serie hat. Da musst du andocken an, was es schon gibt mit deinem System. Du hast quasi fixe Ausgangsparameter, die du erreichen musst, und Eingangsparameter, die woanders herkommen.

(12:24 - 12:58)
Vielleicht auch Spannungen und dengleichen. Spannungen, Signale, Integrity-Informationen, all solche Dinge sind in der Regel entweder schon fest, wenn du mit einem Luftfahrzeug OEM, der sehr viel Wert auf Spezifikation und Vorentwicklung legt, zusammenarbeitest, und dynamisch, wenn du mit jemandem zusammenarbeitest, der gerade frisch an einer Luftfahrzeugentwicklung oder einer anderen Fahrzeugentwicklung dran ist. Da muss man immer schauen, zu wem passt welches prozedurale Vorgehen.

(12:59 - 13:37)
Teilen tun sie am Ende immer das Gleiche, nämlich die Dokumentationspflicht, die Compliance-Pflicht im sicherheitskritischen Umfeld, die so auf dem Niveau meines Erachtens in keiner anderen Branche notwendig ist, um am Ende ein Produkt zu haben, das technisch funktioniert, aber eben auch in der Nachweisführung und Dokumentationspflicht auf diesem sehr, sehr hohen Level ist. Wir haben es in der Regel so und erklären das auch unseren Kunden immer so, die das normalerweise verstehen. Ein Großteil des Aufwandes in einem Projekt fließt in Dokumentation und in Nachweisführung.

(13:37 - 14:45)
Da ist das technische Ergebnis, die Box, das System, die irgendeine Funktion umsetzt, nicht der Hauptkostentreiber, sondern es sind die Dinge, die drumherum passieren. Vielleicht auch da die Rückfrage, wie gelingt es euch auch abzugrenzen zwischen eurem Kunden und euch, dass ihr quasi alle entscheidenden Parameter, die ihr berücksichtigen müsst, auch aufgenommen habt? Und vielleicht auch da wieder so, wer trägt die Verantwortung für welchen Teilbereich? Es ist am Ende immer eine Frage, wie gut und in welcher Güte eine Spezifikation vorliegt. Ist etwas 100% ausgearbeitet, was zum Beispiel bei einem Airbus passiert, oder ist etwas weniger gut ausgearbeitet und man hat noch mehr Möglichkeiten der Interpretation? Dort geht man in einem Prozess auf den Kunden zu, der Kunde geht auf einen zu und man versucht gemeinsam die letzten Randbedingungen auszuerörtern, zu diskutieren, über Prototyping zu entwickeln, um herauszufinden, wo fehlen mir gewisse Dinge.

(14:45 - 15:34)
Das ist einer der Punkte, die uns da auch besonders stark machen, in der Vorabentwicklung Prototyping zu betreiben, um die letzten 15% der Anforderungen gemeinsam mit dem Kunden zu finden, sodass man sauber dann durch eine Avionik-Entwicklung durchgehen kann. Klar, und das liefert euch auch wieder den Vorteil zu sagen, ein potenzieller Wettbewerber hat den gleichen Katalog bekommen, aber ihr habt es zusammengeschafft, mit dem Kunden einfach nochmal diese übrigen 10-15% zu spezifizieren, was dem anderen nicht gelungen ist. Zum einen das, und natürlich hat man am Ende einen Geschwindigkeitsvorteil und einen Technologievorteil, weil wir viele der notwendigen Bausteine, die man braucht, um so eine Luftfahrzeugentwicklung vorantreiben zu können, bereits im Portfolio haben.

(15:34 - 16:05)
Also es gibt ein gewisses Core-Set, auf das können wir immer zurückgreifen, da wissen wir... Ihr habt da die Knowledge und könnt sagen, okay, Kunde B braucht was Ähnliches wie Kunde A, wir haben das schon mal in einer anderen Form gemacht, können wir wieder adaptieren, wie so ein bisschen Baukasten. Nicht nur haben wir es schon in einer anderen Form gemacht, sondern viel wichtiger, wir investieren sehr, sehr viel Zeit und Geld und Manpower in die Vorabentwicklung von Technologie, die wir dann produktiv in Projekte einsetzen können. Und dieser Einsatz in Technologie gibt uns immensen Vorteil.

(16:07 - 16:26)
Verstehe ich. Vielleicht auch, sagen wir mal, so eine ganz direkte Frage. Gibt es irgendwas, was vielleicht, wenn man jetzt so über alle Projekte schaut, sehr häufig, gerade am Anfang fehlt? Ja, also ganz klassisch sind es immer die Bereiche der Safety, wo die größten Ungenauigkeiten drin sind.

(16:26 - 16:56)
Denn dort ist es so, Safety, da geht es um Zahlen, also Meantime-Between-Failure, Meantime-Between-Repair, wo man sehr, sehr stark abhängig ist von Standards und von Datenbanken im Hintergrund. Wenn die nicht definiert sind, dann ist die Zahl, die am Ende gefordert ist, nichts bedeutend. Weil es gibt Standards, die kommen teilweise aus 1960, 1970, sowas, der MIL-Standard 217F.

(16:58 - 17:18)
Und es gibt Standards, die sind neuer, die haben einfach bessere Daten, neuere Daten, neuere Fertigungsverfahren wie Fidesz oder Telcordia. Und je nachdem, welche von diesen Standards man nimmt, bedeutet diese Zahl, die am Ende rauskommt, was komplett anderes. Und das ist so eine Lücke, die hat man durch die Bank weg.

(17:18 - 18:06)
Okay, vielleicht auch da so ein bisschen im Gespräch mit dem Kunden zu gehen, dass er auch so über seine Spezifikation schon darüber nachdenkt, vielleicht auf einen anderen Standard zu setzen, welcher da einfach ein bisschen einen besseren Handlungsspielraum auch gibt. Das machen wir immer und wir geben grundsätzlich insofern Feedback, dass wir versuchen, die Dinge vorab schon zu erkennen und dem Kunden schon mitzugeben, wo gibt es Probleme, wo wird es wahrscheinlich keine Probleme geben, wo sollte man sich die Dinge nochmal angucken. Das unterscheidet uns von vielen anderen, dass wir von Anfang an mit dem Kunden zusammenarbeiten und das Ganze nicht als Projekt oder als Einnahmequelle sehen, sondern immer auf einer sauberen partnerschaftlichen Zusammenarbeit, die über Dekaden laufen soll und nicht nur über Monate oder Quartale.

(18:06 - 18:34)
Ich verstehe. Was sind denn so gängige Missverständnisse, die entstehen? Sind das eher Missverständnisse mit dem Kunden oder vielleicht auch intern, weil vielleicht so die einzelnen Bereiche in verschiedene Richtungen steuern, vielleicht der Einkauf, vielleicht die Entwicklung, die sich vielleicht auch manchmal verschiedene Ziele verfolgen? Es kommt immer auf den Kunden drauf an. Klassisch hat, wie du es schon gesagt hast, jede Abteilung andere Wünsche, Sorgen und Nöte.

(18:34 - 18:57)
Der Einkauf möchte in der Regel ein besonders günstiges Produkt, die Technik ein möglichst funktionales und sicheres Produkt. Das Projektmanagement möchte das Ganze schnell machen. Je besser die drei Domänen untereinander abgestimmt sind, desto besser kann der Kompromiss, der am Ende rauskommt, sein.

(18:58 - 19:12)
Wenn man nur auf eins schaut, wird man niemals ein gutes Ergebnis bekommen, weil die drei Themen stehen immer im Widerspruch zueinander. Das beste Ergebnis zur schnellsten Zeit kann niemals das günstigste sein. Und das günstigste kann wiederum nie das beste sein.

(19:13 - 19:51)
Wir orientieren uns immer an dem Schnellsten und Besten, weil das gerade in unserer Branche für uns das Wichtigste ist. Klar, und dann ist vielleicht der Kunde bereit zu sagen, er tut vielleicht ein paar mehr Taler geben, er legt Wert auf die Qualität und hat trotzdem eine hohe Geschwindigkeit bekommen. Musst du, um Wettbewerbsvorteile zu erhalten, zu generieren, wenn du ausschließlich auf den Preis schaust, dann wirst du immer jemanden finden, der dir vermeidlich in der Angebotsphase das gleiche Ergebnis zu günstigeren Konditionen bietet.

(19:52 - 20:17)
Die Realität sagt aber ganz klar, günstiger ist gerade in dem Kontext nicht besser. Manchmal macht vielleicht der Kunde dann auch eine gewisse Lernkurve mit dem anderen und tut sich dann beim nächsten Mal wieder gut überlegen, wo er hingeht. Hatten wir schon öfters, dass wir Projekte, die dann schon äußerst in Schieflage geraten sind, übernommen haben und zum Erfolg geführt haben.

(20:17 - 20:26)
Aber natürlich dann diese Zeit, die schon verloren war, wieder einholen mussten. Klar, und das erzeugt natürlich dann wieder Spannungen. Genau.

(20:26 - 20:35)
Ganz klar. Vielleicht auch so die Rückfrage bei den ganzen Projekten. Welche Rolle spielt eigentlich Konfigurationsmanagement? Konfigurationsmanagement ist die Basis.

(20:36 - 20:55)
Ohne sauberes Konfigurationsmanagement funktioniert in der Branche gar nichts. Das heißt, du musst zu jeder Zeit wissen, welcher Stand ist aktuell, welchen Stand verwende ich, welcher Stand hat welche Probleme, Problem Reports, Changes etc. schon in der Entwicklung, aber dann auch in der Produktion.

(20:56 - 21:21)
Es gibt keine klassische Alternative Parts List wie in anderen Bereichen. Das ist auch für Obsoleszenzen ein riesengroßes Problem. Du hast eine Konfiguration mit einem Set von Bauteilen und ausschließlich dieses Set wird verwendet und jede Änderung aufgrund von einer Multisource-Strategie muss einzeln durch einen Qualifizierungsprozess.

(21:21 - 21:33)
Wie der aussieht, ist dann individuell für jede Komponente. Widerstände sind definitiv einfacher zu händeln als Prozessoren. Ne, verstehe ich ganz klar.

(21:33 - 21:55)
Und ich glaube auch, das ist der Punkt, wo auch so ein bisschen die, wir hatten vorhin das Thema der Dokumentation, da scheitern auch viele Unternehmen dran. So ein Konfigurationsmanagement auch so aufzubauen, dass es da ist, aber auch gut verwaltet werden kann. Dass es nicht zum großen Papiertiger wird, nicht wie in der deutschen Bürokratie, sondern dass es trotzdem effizient und agil bleibt, aber diese nötige Sorgfalt dann da ist.

(21:56 - 22:22)
Absolut, das ist auch ein Punkt, der in der Luftfahrt und Verteidigung in der Branche von den relevanten Stakeholdern gelebt wird, verstanden wird. Jeder, der dort neu in die Branche versucht einzudringen, hat in der Regel die gleichen Probleme, weil diese Branche sehr, sehr speziell an vielen Punkten ist. Und einer dieser Punkte ist dieses absolute Konfigurationsmanagement.

(22:22 - 22:37)
Du kannst nicht einfach einen Widerstand oder einen Baustein für einen Speicher irgendwo ändern und das dann rausschicken. Das ganze Flugzeug fliegt nicht, wenn ein Baustein nicht der richtige ist. Ungefähr in der Eskalation kann man sich das vorstellen.

(22:38 - 22:50)
Das ist schon erstaunlich, wie so kleine Änderungen teilweise große Auswirkungen haben können. Du hast gerade das Thema Obsoleszenzmanagement schon kurz angeschnitten. Lass uns da einen thematischen Switch hinmachen.

(22:51 - 23:28)
Wo beginnt das bei euch? Ist das für euch schon relevant in der Entwicklung? Oder wenn jetzt die Serienfreigabe da ist, räume ich da mal so ein bisschen ab? Obsoleszenzmanagement beginnt bei der Vertragsverhandlung. Man schaut natürlich, dass dort die Verantwortlichkeiten sehr gut geklärt sind in so einem Vertrag. Ist der Kunde verantwortlich? Sind wir verantwortlich? In der Regel, dadurch, dass wir das Design entwickeln, produzieren, sind wir dann auch für Obsoleszenzmanagement verantwortlich und müssen passende Prozesse mit dem Kunden abstimmen, sodass bereits in der Entwicklung ein proaktives Obsoleszenzmanagement betrieben wird.

(23:28 - 24:05)
Das bedeutet, der Designer muss wissen, dass das Obsoleszenzrisiko für diese Baugruppe im Design niedrig ist. Niemals oder kein Obsoleszenzrisiko, das existiert leider nicht, sondern man hat immer ein gewisses Risiko, aber es muss niedrig sein. Dort beginnen wir bereits und gehen dann bis hin in die Serienbetreuung, wo man während der Serie, während der Produktion, während der Reparatur das gleiche Thema hat, nur dass dort dann eben weniger Flexibilität ist als in so einem allerersten Designprozess.

(24:06 - 24:42)
Vielleicht auch da so die Rückfrage, wie gelingt euch das da an der Stelle? Macht ihr da vielleicht irgendwelche Reviews von den Stücklisten oder wie geht ihr da vor? Durch Partner wie dich, Dominik. Ich denke, du bist da gerade in der zweiten Phase, wo man so ein stabiles Design hat. Bist du ein Schlüsselpartner für uns, der uns genau diese Information ab der Designphase schon gibt, um uns mitzuteilen, hey, wir sind hier mit einem sehr niedrigen Obsoleszenzrisiko bei dem Design.

(24:43 - 25:11)
Natürlich hat man in dieser allerersten Phase, wo man so ein Design mal probeweise aufbaut und ein Bild of Material hat, dort auch schon die Möglichkeit, die wir auch nutzen. Dort generieren wir auf Basis der BOM auch eine allererste Abschätzung, ob gewisse Bauteile obsolet werden könnten oder nicht. Natürlich haben wir dort schon eine sehr, sehr große Partslist durch dich bereitgestellt, wo wir schauen, immer Gleichanteile wiederzuverwenden.

(25:12 - 25:50)
Ja, ich denke auch, was ein ganz, ganz wichtiger Schlüssel ist, was mir gerade noch so kommt, wir hatten vorhin das mit den vielleicht zu gewissen Mustern, die man schon aufgebaut hat, beziehungsweise man hat wie so einen kleinen Baukasten. Was mir aufgefallen ist, auch in anderen Projekten ist, dass halt dann häufig der Baukasten unverändert beibehalten wird und dann wieder in das nächste Design eingebracht wird. Wie gelingt euch, dass ihr sagt, ich tu mir wieder diese, ich sag mal, Baukästen-Reviewen und gucken, dass wir auch hier auf Stand bleiben, dass wir auch aktuelle Technologien haben und so das Obsoleszenzrisiko vielleicht auch reduzieren? Das sind bei uns ganz normale Projekte, die haben eine Projektnummer.

(25:51 - 26:42)
Also wir haben gewisse Projektnummern, die sind einfach für interne Projekte, für Technologien, für Technologieträger sind die zu verwenden und dort hat man genau solche Anforderungen. Man prüft, ist das Design noch aktuell, gibt es die Komponenten noch oder muss man eine Obsoleszenz bereinigen? Vielleicht jetzt mal ganz konkret, wenn ihr jetzt ein Bauteil vor euch habt, was technisch sehr gut geeignet ist, aber langfristig vielleicht riskant, wie würdet ihr vorgehen? Würdet ihr das einsetzen oder sagen, wir machen vielleicht schon eine Strategie, dass wir uns vielleicht bevorraten und was aufs Lager legen? Also solch ein Bauteil würde auf jeden Fall sehr kontrovers bei uns diskutiert werden, weil es wirklich ein sehr, sehr großer Trade-off ist. Es wäre keine leichte Entscheidung und man würde zuallererst mal probieren, ob es ein Alternative-Pfad gibt, das definitiv besser verfügbar ist.

(26:42 - 27:38)
Einfach weil eine Komponente mit einem sehr hohen Obsoleszenzrisiko potenziell in einer Serie noch viel, viel höhere Kosten nach sich zieht als anderswo. Wir schauen gerade an dem Bereich, dass man immer ein niedriges Risiko hat, einfach weil die Kosten hinten raus um so viel höher sind, als wenn man von Anfang an dieses Thema im Blick hat. Sollte es absolut nicht möglich sein, dass man auf ein anderes Bauteil ausweichen kann, dann werden wir und würden das Thema definitiv auch unserem Kunden schon so früh melden, dass man sich wirklich sehr tief in die Augen schaut und im Zweifel lieber für die komplette Serie eine Vorabbeschaffung macht, um sich alles, was notwendig ist, auf Lager zu legen, um das Obsoleszenzrisiko insofern mitigiert zu haben, dass man halt einen klassischen Last-Time-Buy oder halt eine Bevorratung macht.

(27:39 - 27:43)
Verstehe. Vielleicht auch da gleich die Rückfrage. Wir hatten vorher ganz kurz das vertragliche Thema schon.

(27:45 - 28:00)
Wie gut gelingt euch das auch, ihr macht die Entwicklung klar von den Kunden, auch dann schon bereit zu verhandeln. Vielleicht trägt der Kunde auch Kosten, wenn jetzt Anpassungen wegen Obsoleszenznoten nicht werden. Weil mir fällt ganz oft auf, dass in den Verträgen das eben nicht geregelt wird.

(28:00 - 28:21)
Wer trägt die Kosten, wenn mal eine Anpassung am Design notwendig wird? Am Ende trägt der Kunde immer die Kosten. Entweder als Einmalkosten über eine neue Designanpassung oder über entsprechende Aufschläge in der Serienphase. Es ist nur eine Frage, was es einfacher darzustellen für einen selbst und für den Kunden.

(28:23 - 28:47)
In der Regel wünschen wir uns natürlich, dass man die niedrigstmöglichen Serienkosten hat und deswegen kein Umlageverfahren macht, sondern es ist eine Obsoleszenz eingetreten, man macht ein neues Design. Dieses Design muss noch mal nachqualifiziert werden und dann produziert man dieses neue Design. Das ist der für uns einfachste Fall, der auch am einfachsten zu berechnen ist.

(28:47 - 28:54)
Es ist dann einfach ein klassisches neues Projekt. Man hat ein Änderungsprojekt, kostet Summe X. Und der Kunde trägt die Kosten. Und der Kunde trägt die Kosten, genau.

(28:56 - 29:21)
Verstehe. Vielleicht auch so die Frage, ganz oft steht man dann vor der Entscheidung, mache ich jetzt ein Last-Time-Buy, ein Alternativteil oder ein umfassendes Redesign. Hast du mir da vielleicht auch so ein Gefühl, wo ihr sagt, was macht in welchem Fall mehr Sinn? Es ist alles eine Frage der Stückzahlen und der erwarteten Stückzahlen und das Eintreffen oder der Zeitpunkt des Eintreffens einer Obsoleszenz.

(29:23 - 29:46)
Wenn grundsätzlich Last-Time-Buy für eine gewisse Zeit muss immer die erste Lösung sein, weil eine Neuentwicklung oder eine Anpassungsentwicklung mit erheblichem Zeit-Impact immer zu rechnen ist. Also nur eine Qualifizierung im Luftfahrtkontext, da ist man mit einem halben Jahr schon schnell. Und das ist vielleicht auch der Grund, wieso ganz oft es sich unterscheidet zu anderen Branchen.

(29:46 - 29:53)
Die sagen, wir passen einfach an, es ist nicht aufwendig. Aber hier in der Luftfahrt ticken die Uhren ganz anders. Genau, da ticken die Uhren ganz anders.

(29:53 - 30:14)
Und die Papierarbeit, die notwendig ist, um alle Seiten abzuholen, dass man ein sicheres System baut, da sind einfach viele Entscheidungen zu treffen, die lang dauern. Wenn man sich die Zeit erkauft hat, um die restliche Serie zu betreuen, passiert gar nichts. Das heißt, man entwickelt kein neues System oder keine Anpassungsentwicklung, keine Alternative Part.

(30:15 - 30:38)
Wenn dem aber nicht so ist, kommt es ganz darauf an, was ist der sinnvollere Weg. Ist man eh schon am Ende eines Produktlebenszyklus und man möchte die Nachfolgegeneration entwickeln, wird man prüfen und wird sich wahrscheinlich auch dafür entscheiden, direkt ein Redesign zu machen mit gegebenenfalls Feature-Anpassung. Klar, und man macht vielleicht einen Bridge bei, um sich noch ein bisschen Zeit für das Gescheit verkaufen.

(30:38 - 31:03)
So ein Alternative Part geht man, wenn man irgendwo dazwischen ist. Das heißt, man muss noch mal ein bisschen mehr Zeit rausholen, um am Ende irgendwann wieder im Bereich des Redesigns zu sein. Deswegen kann es durchaus vorkommen, dass Geräte im Luftfahrtkontext mehrere Seiten Konzessions haben, weil man einfach sehr, sehr viele Alternative Parts über 10, 20 Jahre Produktlebenszyklus angehäuft hat.

(31:03 - 31:41)
Verstehe. Probiert ihr auch dann schon früh bei einer Entwicklung, mögliche Alternativen mit ins Spiel zu bringen? Oder sagt ihr dann, ihr fokussiert euch da vielleicht nur auf spezielle Teile, wo ihr auf jeden Fall Second Sources reinbringt? Oder ist das vielleicht auch gar nicht möglich? Ja, man schaut zu Beginn auch aufgrund von politischen Situationen, dass man so breit gefächert wie irgendwie möglich ist. Es ist aber durchaus so, dass gerade in diesem hohen reglementierten Bereich sehr, sehr wenig Komponenten überhaupt verfügbar sind, die Chargenrückverfolgbarkeit und weitere Papiere, die man braucht, überhaupt da sind.

(31:44 - 31:53)
Wenn man diese Teile findet, umso besser. In der Regel findet man aber von diesen Teilen sehr, sehr wenige. Deswegen gehen wir dann mit einem Design ins Rennen.

(31:53 - 32:23)
Das qualifizieren wir und haben im Hinterkopf, ob man grundsätzlich Alternativen hätte oder eben nicht. Seit Corona haben wir zumindest die Impression, dass es nicht mehr den klassischen Obsoleszenzfall gibt, wo man sehr, sehr viel Zeit hat für ein Not Recommended for a New Design, Last Time By und abgekündigt, sondern teilweise wird innerhalb von Wochen ein Bauteil, das Obsoleszenzrisiko sehr, sehr niedrig hat, abgekündigt. Last Time By noch einen Monat.

(32:23 - 32:45)
Aus dem Nichts. Aus dem Nichts und dann ist es vorbei. Das heißt, man muss einen sehr, sehr schnellen Obsoleszenzprozess haben, der sehr, sehr schnell reagieren kann, aber sich dort auf Alternative Parts schon in der Designphase zu erweitern, würde die Kosten so stark nach oben treiben.

(32:46 - 33:04)
Man kann ja nicht sagen, ist es der Widerstand, ist es der Kondensator, ist es die Reihe, ist es der Prozessor, DC-DC, was auch immer. All diese Komponenten als Alternative Parts schon anzulegen, würde ein unendliches Permutationsproblem bedeuten, das jeweils qualifiziert werden müsste. Das wäre kein Kunde bereit zu zahlen.

(33:04 - 33:42)
Ich glaube, man muss sich halt auf die Sachen fokussieren, die einfach sind, wo es vielleicht auch gegen Kostenzusetzen möglich ist, aber gleichzeitig schon mal Dinge in der Hinterhand haben oder auch die Teile, die man einsetzt, vielleicht nicht ganz so einschränken. Dass man die Anforderungen zwar erfüllt, aber nicht völlig übererfüllt, weil das dann vielleicht auch wieder den Rahmen der Bauteile, die ich einsetzen kann, zu stark einschränkt. Absolut.

Die Bauteile, die am besten der Anforderungen entsprechen. Das sollte immer der Rahmen sein. Kein overingeniertes Produkt und kein underingeniertes Produkt.

(33:42 - 34:00)
Wir haben aus den letzten zehn Jahren definitiv die Erfahrung gemacht, dass die Messlatte, was verwendbare Bauteile angeht, aufgrund der Anforderungen sehr, sehr hoch ist. Ich denke so an ALCQ-Qualifizierungen und weitere Standards, die gehalten werden müssen. Das ist der Minimalstandard.

(34:02 - 34:21)
Wo es immer knackig wird, wo es wirklich sehr, sehr herausfordernd wird, wenn überhaupt möglich, ist der Bereich des Temperaturbereichs. Gerade unterhalb von minus 40 Grad geht man sehr, sehr schnell in militärische Qualifikationen für Komponenten ein. Also von minus 40 bis minus 50, minus 60 Grad.

(34:22 - 34:34)
Dort wird die Bauteilanzahl und auch die dahinterliegenden Lieferzeiten, Kosten explodieren sehr, sehr schnell. Ich glaube auch, der Hersteller sagt, das ist nicht für den Massenmarkt. Der hat die Anforderungen nicht.

(34:34 - 34:52)
Das ist für mich auch nicht immer so attraktiv, das zu fertigen. Außer ich bin vielleicht jetzt jemand wie Microchip, der sich vielleicht zum Bereich verschrieben hat. Absolut.

Das ist bauteilspezifisch. Also wir haben FPGAs, die wir verwenden. Die kosten in der Commercial Grade fast schon Schüttgut.

(34:53 - 35:48)
Die Kosten im Automotive etwas mehr, die Kosten im Industrial etwas mehr. Aber wenn man dann in den Bereich der Military oder Space Grade Qualifikation geht, explodieren die Preise regelrecht. Okay.

Vielleicht auch noch so eine Frage, auch um jetzt so Obsoleszenzentscheidungen zu treffen. Was sind so Informationen, die ihr von euren Kunden braucht? Und bekommt ihr die immer? Grundsätzlich muss man immer verstehen, was ist der Kontext? Also wo fließt das Produkt rein? Was sind die erwarteten Stückzahlen? Über welche Dauer? Und wie lange muss man dieses Produkt pflegen? Wie lange muss man gewährleisten, dass man es fertigen kann? Und wenn man diese Randparameter hat, dann kann man abschätzen, was die beste Entscheidung ist. Last time by redesign, alternative part.

(35:48 - 36:28)
Wenn man die Information nicht hat, dann muss man gemeinsam mit dem Kunden transparent auf Sicht fahren und regelmäßig prüfen, was ist heute die beste Entscheidung für morgen? Und so muss man sich hinhangeln, weil man natürlich nicht weiß, produziert man so und so viel Stück in der und der Zeit oder vielleicht das Doppelte und Dreifache. Und da muss man immer den besten Trade-off zwischen Bevorratung, Zeit und dann am Ende auch Kosten im Blick haben. Ich blicke jetzt vielleicht auch noch mal so auf so Produkte, wo es vertraglich vielleicht nicht so gut geregelt war.

(36:28 - 36:50)
Vielleicht auch am Anfang. Fällt dir da was ein, was so die Konsequenzen waren oder generell auch die Konsequenzen sein können, wenn man das Obsoleszenzmanagement mit seinem Kunden einfach nicht gut vertraglich geregelt hat? Wir schätzen es sehr, dass unsere Kunden sehr, sehr gut mit uns im Gespräch sind über alle Themen. Und eines dieser Themen ist immer das Obsoleszenzmanagement.

(36:52 - 37:22)
Ohne diesen Faktor in unserer Branche kommt man nicht sehr weit. Das heißt, wenn jemand in unserer Branche ist, dann versteht er dieses Thema und weiß den Impact dahinter. Auch wenn die Dinge dann vertraglich möglicherweise schlecht oder unterdefiniert sind, was man in der Regel immer erst dann mitbekommt, wenn man an einem Punkt ist, wo einem der Vertrag nicht mehr weiterhilft, dann muss man schon mit dem Kunden eine so gute Beziehung haben, dass man über dieses Thema offen und ehrlich sprechen kann.

(37:23 - 37:36)
Und der Kunde versteht es in der Regel auch. Das ist zu anderen Branchen auch so ein bisschen ein Unique Point. Unsere Branche, die hat schon seit Menschengedenken, seit es die Branche gibt, das Thema Obsoleszenzmanagement im Blut.

(37:36 - 37:57)
Das heißt, jeder Einkäufer auf der anderen Seite, wenn er aus dem Fach kommt, kennt dieses Thema und weiß um die Probleme. Ja, und ich glaube auch, da muss auch dann euer Kunde auch wieder die Perspektive haben, er kann nicht immer dann alle Kosten nur für neue Entwicklungen auf die eine Seite schieben, weil schlussendlich müssen beide Seiten auch immer von der Partnerschaft profitieren. Genau.

(37:58 - 38:28)
Ja, lass uns wieder so einen kleinen Switch machen. Wir hatten ja vorhin schon so dieses Thema sicherheitskritische Elektronik, die ihr ja entwickelt. Vielleicht auch, was ist so besonders an diesen High Reliability Electronics, auch so im Alltag, im Vergleich jetzt zu ganz normaler Elektronik, wenn ihr die fertigt? Auf der einen Seite ist das Design selbst, also welche Architektur gewählt wird, ist schon vollständig anders als in einem klassischen Consumer-Bereich.

(38:29 - 39:19)
Man legt Mehrwert auf Fehlerpropagierung und bis wie weit kann ein Fehler, wenn er denn kommt, gehen und wo hört er dann auf? Das Thema Redundanzen, also zwei Geräte, die das Identische machen, vielleicht sogar drei Geräte, die das Identische machen und dann über architektonische Elemente zusammengeschalten werden, ist in anderen Branchen unüblich, weil sehr kostenineffizient, solange bis etwas passiert. In einem Flugzeug ist man sehr glücklich, dass es mehrere Flugrechner gibt, die alle das Gleiche berechnen, möglicherweise auch noch von unterschiedlichen Herstellern sind, sodass immer einer dabei ist, der auf jeden Fall funktioniert. Weil was möchte man nicht abstürzen? In einem Fahrzeug bei einem Fehler kann man einfach rechts ranfahren.

(39:20 - 39:41)
Bei einer Sondermaschine kann einfach das rote Licht angehen und die Linie steht still. Natürlich gibt es auch dort kommerziellen Einfluss, aber der Einfluss, der da dahinter steckt, ist händelbarer, als wenn viele hundert Leute abstürzen, ganz klar. Deswegen gibt es dort ganz andere architektonische Anforderungen.

(39:41 - 40:27)
Der zweite Punkt, der sich sehr stark von anderen Bereichen abhebt, sind die Standards, die anzuwenden sind. ICQ, IPC Class 3 zum Beispiel, um Qualität in den Fertigungsprozess zu bringen. Hier sieht man unseren Qualitätsinspektionsbereich, wo die Kollegen manuelle Prüfungen machen, wo automatische optische Inspektionen durchgeführt werden und Röntgen CT sowie auch auf mechanische Kratzer in zum Beispiel Gehäuse geprüft werden, sodass am Ende IPC Class 3 konforme Leiterkarten in fehlerfreie Gehäuse integriert werden können.

(40:28 - 41:04)
Das dritte, was sich stark von anderen Branchen unterscheidet, sind die Herkunftsländer. Wo kommen Komponenten her? Gerade im Verteidigungsbereich ist dieses Thema immer präsenter, dass man gewisse Herkunftsstaaten kategorisch ausschließt, um kein potenziell politisches Druckmittel in der Supply Chain zu haben, sodass einem unfreundliche Länder dort politischen Druck ausüben. Das sind alle Situationen, wo unsere Branche sehr stark mit konfrontiert ist.

(41:05 - 41:30)
Es wird politisch Druck von Ländern ausgeübt, die hervorragende Handelsbeziehungen mit Deutschland haben, wo wir sehr viele Autos hinverkaufen, mittlerweile weniger, wo wir sehr, sehr viele Waren beziehen in allen Bereichen. Aber diese Länder wissen natürlich, dass es sehr, sehr wehtut, wenn man gewisse Einzelkomponenten nicht mehr erlaubt zu exportieren. Und das passiert.

(41:31 - 41:37)
Ich denke, die Länder können halt ihre Monopole. Korrekt. Und die nutzen sie auch vollkommen aus.

(41:37 - 42:04)
Vielleicht auch da so in Richtung des Standards nochmal nachgefragt. Es gibt ja dann die AS9100 oder die IN9100. Was sind dann auch so die Anforderungen, die ihr daraus runterbricht, auf eure, einerseits Produktionsprozesse, aber auch eure Entwicklungsprozesse? Jeder unserer Prozesse ist in irgendeiner Art und Weise an dem Standard oder an einen der Standards, die wir implementieren, geknüpft.

(42:05 - 42:27)
Im Kern geht es immer darum, weise nach, prüfe und revidiere deine Entscheidung, wenn sie offensichtliche Fehler enthält. Das sind immer die Kernpunkte, die sich durch all unsere Prozesse ziehen. Sei es die Entwicklungsprozesse, sei es die Produktionsprozesse.

(42:28 - 42:35)
Wir wissen auf welcher Baseline wir welche Entscheidung getroffen haben und ob diese gut oder schlecht war. Okay. Vielleicht auch eine Rückfrage.

(42:35 - 43:18)
Es gibt ja auch vom LBA diese Zertifizierung Part 21 G. Was macht die so besonders, im Vergleich zu anderen Unternehmen, die die nicht haben? Ja. Die Part 21 G, also Production Approval, unter dem LBA, in unserem Fall Außenstelle München, auditiert und zertifiziert, erlaubt es uns mit einer Lufttüchtigkeitsbescheinigung einem Form 1 Geräte und Systeme, die unter diesem Prozesslandschaftsgebilde laufen, direkt auszuliefern. Der OEM, der Luftfahrzeug OEM, kann diese Komponenten ohne weitere Prüfung in das Luftfahrzeug einbauen und wir sind vollumfänglich dafür verantwortlich, wenn was nicht passt.

(43:19 - 45:04)
Das ist sehr, sehr, sehr stark reglementiert, sehr, sehr stark auditiert und man legt sehr, sehr viel Wert darauf, dass alle Prozesse dahinter passen. Dieser Weg dorthin, in seinem Bereich, ist ein Prozess, den man über Jahre gehen muss und gehen kann und gehen wird und wo das Amt auch als unabhängige Instanz bis aufs kleinste Bauteil Sichtbarkeit hat und wenn etwas nicht passt, man sofort in Richtung Amt geht. Was ist das Ziel dahinter? Am Ende ein Gefahren- und Risikobewusstes denken, sodass, wenn ein Fehler, der immer auftreten kann, existent ist, man sehr schnell nachvollziehen kann, was sind die richtigen und probaten Entscheidungen, muss man Flugzeuge oder Flugzeughersteller und damit auch Flugzeugbetreiber nur über ein Ereignis informieren, sodass diese eine Anweisung schreiben, muss man gar die Luftfahrzeuge grounden, sodass sie nicht mehr abheben dürfen, solange bis ein Maintenance Ereignis eingetroffen ist.

Das heißt, irgendwas wird irgendwie geändert. Vielleicht auch da, welchen Vorteil verschafft euch das gegenüber anderen Anbietern am Markt? Ganz klar, wir können mit anderen Kunden zusammenarbeiten und können wiederum die Geräte und Systeme, die wir entwickeln, dann auch mit dem sogenannten Form 1 ausliefern. Und dadurch wird die Prozesslandschaft aufseitens des Kunden, die er aufrechterhalten muss, reduziert.

(45:06 - 45:38)
Wenn man jetzt auch so mal auf diese, ich sag mal, es ist ja auch da, neben den Standards, ganz viel Testing erforderlich. Wie gelingt euch das auch, diese ganzen Testszenarien aufzubauen? Viele arbeiten da ja auch mit einem externen Labor zusammen und sagen, ihr macht Verifikationstests, vielleicht auch Umwelttests, dass die verschiedenen Medien auch die Baugruppe abkann. Ja, der Umstand des Requirements-basierten Testens ist emergent in der Branche vorhanden.

(45:38 - 46:08)
Ohne Requirements-based Testing kann man kein Produkt zertifizieren. Dort haben wir eigene Abteilungen, eigene Kollegen, die sich mit nichts anderem beschäftigen, außer dieses Requirements-based Testing, Tests zu implementieren, Tests auszuführen, zu prüfen, ist diese Funktionalität vorhanden. Mit steigender Kritikalität steigt auch exponentiell der Aufwand, den man ins Testing reininvestieren muss, um überhaupt durch eine Zertifizierung kommen zu können.

(46:10 - 46:51)
Hinter uns sind mehrere Umwelttestgeräte, namentlich drei Klimakammern und Humidity-Kammern und rechts nebendran unsere Neusteuerungenschaften Flying Prober, der aktuell im Service ist. Hier sind die Kollegen gerade an manuellen Tätigkeiten, wo Testsysteme aufgebaut werden für diverse Umweltsimulationstests. Mit externen Laboren zum Beispiel arbeiten wir zusammen, wenn ein 17.025 akkreditiertes Testlabor im Bereich der Umweltsimulationstestung verwendet werden muss.

(46:51 - 47:13)
Dort gibt es gewisse Partnerlabore, mit denen arbeiten wir schon seit Anbeginn der Zeit, seit Anbeginn der Firma zusammen. Dort haben wir sehr gute Erfahrungen mitgemacht. Wenn das nicht notwendig ist, zum Beispiel für Pre-Compliance-Tests oder für anderweitiges, dann haben wir auch erhebliche Testmöglichkeiten uns über die Jahre bei uns direkt aufgebaut.

(47:13 - 48:10)
Okay, verstehe. Wie gelingt euch das aber dann so, dieses Spannungsfeld zwischen einerseits Geschwindigkeit, Qualität, aber auch die Zertifizierbarkeit auch bei dem Wachstum des Unternehmens beizubehalten? Das ist natürlich immer eine Herausforderung, die man regelmäßig neu bewerten muss, was die nächsten besten Schritte sind. Auf jeden Fall, aufgrund dieses großen Erfahrungsschatzes, den wir haben, wissen wir an welchem Bereich schon welche Dinge auf uns zukommen.

Die Dinge sind im Kern immer die gleichen. Das heißt, man weiß, was in der Verifikation zu tun ist, man weiß, was qualifikationsmäßig zu tun ist. Die Herausforderung besteht dann darin, in der passenden Zeit mit den passenden Leuten zu reden und zum Beispiel bei einem Testlabor, wenn man es braucht, einen passenden Slot zu finden.

(48:12 - 50:05)
Dort hat man natürlich erhebliche Aufwände, erhebliche Personalaufwände, hochkompetente Leute, die Entscheidungen treffen müssen, innerhalb von sehr, sehr kurzer Zeit. Deswegen sind auch Luftfahrt- und Verteidigungsanwendungen um Faktoren teurer, die absolute Zahl, die da steht, als wenn man es in einer anderen Branche entwickeln würde. Okay.

Lass uns jetzt wieder so einen kleinen Switch machen, mehr wieder in Richtung der Produktion. Wie läuft bei euch so dieses Übergang ab, wenn ihr jetzt sagt, ihr habt hier ein Projekt, was jetzt so aus diesen Entwicklungen, aus dem Prototypen-Bereich in die Serienfertigung übergeht? Wie kann man sich das bei euch vorstellen? Der zentrale Anker ist auch hier das Konfigurationsmanagement, wo wir einen speziellen Prozess haben, der in einer Data Transmission Node endet. Dieses Ende dieses Prozesses läuft so ab, dass, auch wenn wir eine Firma sind, wir zwei Standorte mit zwei getrennten Datenmanagementsystemen sind.

Dort wird formal über das Qualitätsmanagement der zu produzierende Datensatz übergeben, dort zurückgemeldet und erst, wenn er dort vollständig abgelegt ist und zurückgemeldet ist, erst dann lässt sich dieses Design produzieren. Damit sichergestellt ist, dass dieser Stand bis in alle Ewigkeit archiviert werden kann und immer rückverfolgbar ist, was produziert wurde. Ich habe jetzt von diesem einen Variante der Konfiguration 100 Stück produziert und jetzt kommt vielleicht ein neues Update, wird es eine neue Konfiguration, da habe ich jetzt, keine Ahnung, 60 Stück, die ich jetzt schon gebaut habe und dass ich da auch einfach diese Transparenz behalte, was ist welche Konfiguration, welcher Stand, da keine Vermischungen gibt.

(50:05 - 50:48)
Korrekt, wir wissen für jedes Gerät, welche Bauteile aus welcher Charge oder aus welchem Einzelstück haben wir in welches Produkt reingebaut. Gibt es solche typischen Risiken, die man vielleicht so erkennt, wenn so diese erste Industrialisierung passiert oder vielleicht auch so häufige Stolperstellen, wo man so feststellt, dass ist was vielleicht doch nicht so gut gelaufen in der Prototypenphase. Fertigbarkeit und Testbarkeit sind immer die zwei Themen, die man von Beginn an prüfen muss und wo man immer sehr viel Arbeit reininvestieren muss, dass man am Ende ein Projekt bekommt oder ein Gerät bekommt oder ein System bekommt, das gut testbar ist und am Ende auch gut produzierbar ist.

(50:49 - 51:26)
Es gibt gewisse Vorgaben und Standards, die in der Branche Gang und Gebe sind. EPQP ist so ein gutes Beispiel, wo man gewisse prozeduale Schritte durchlaufen muss, um potenziell zu einem guten Ergebnis kommen zu können. Wenn man sich an all diese Prozesse, die man über Jahre der Erfahrung gesammelt hat, daran hält, hat man sehr, sehr große Vorteile und sehr, sehr große Chancen am Ende auf den ersten oder zweiten Schritt auch ein funktionierendes, gut testbares Gerät zu bekommen.

(51:27 - 51:43)
Okay. Ich sage mir, ihr habt ja auch so, wenn man es jetzt im Vergleich zu einer Großserie sieht, so die Besonderheit, ihr habt einerseits High Mix, gleichzeitig aber auch Low Volume. Was ist so die Besonderheit zu der klassischen Fertigung? Ganz klar, es beginnt beim Maschinenpark und beim Preisgefüge.

(51:45 - 52:13)
Wir haben andere Maschinen, wie ein Großserienfertiger zum Beispiel, der im konkreten Fall der Bestückprozess ganz andere KPIs hat, auf die er achten muss. Ein Großserienfertiger, der sehr, sehr viele Teile fertigt, möchte natürlich eine hohe Bestückleistung, heißt viele Komponenten pro Stunde haben. Dort gibt es Hersteller von Maschinen, die genau darauf spezialisiert sind.

(52:13 - 53:28)
Wir haben einen Hersteller, Firma Essemtec, gewählt, weil der maximale Rückverfolgbarkeit, maximale Testbarkeit und maximale Traceability bereitsteht, bei deutlich reduzierter Anzahl an Komponenten, die man pro Stunde bestücken kann. Zusätzlich ist die Rüstzeit und auch die Zeit, um ein Programm initial zu erstellen, deutlich kürzer und deutlich intuitiver als bei anderen Maschinenherstellern. Wir haben hier unseren SMT-Fertigungsbereich, wo wir mit einem Versaprint Schablonendrucker Lot auf die Baugruppe applizieren, entsprechend anschließend in unseren ersten Bestücker gehen.

Der erste Bestücker hat zusätzlich eine Component Verification Unit, mit der wir passive Bauelemente prüfen können, wie auch eine Dispenseinrichtung. Unser zweiter Bestücker ist ein reiner Bestücker, der mit vier Nozzles entsprechend bestücken kann. Insgesamt erreichen wir so eine Bestückrate von circa 10.000 bis 15.000 Komponenten pro Stunde mit voller Traceability inklusive Traceability auf die Einzelkomponente.

(53:31 - 54:32)
Hier sieht man unseren ganzen Stolz. Eine Dampfhasen-Vakuum-Lötanlage von Ascon, die VP2100, mit einem Prozessraum von 61 cm, die wir unter Vollvakuum löten können, hat den ganz großen Vorteil, dass wir unter Vollvakuum löten und somit eine Voiding-Rate für höchstkomplexe Baugruppen erreichen, die sehr niedrig ist. Und das zieht sich durch jede Maschine bei unserem Prozess und durch jeden Fertigungsschritt.

Wir sind immer so ausgelegt, dass man schnell differenzieren kann, schnell wechseln kann und schnell eine verhältnismäßig kleine Stückzahl fertigen kann. Im Verteidigungs- und Luftfahrt- Kontext liefern wir teilweise große Stückzahlen ab. Wir haben Projekte und Produkte, wo wir in die Tausende pro Monat gehen, gerade im Bereich des Defense-Kontextes, was eine sehr, sehr große Stückzahl ist.

(54:32 - 55:12)
Für einen Automobil-Zulieferer sind tausend Stück nicht mal eine Schicht. Vielleicht auch da die Rückfrage, was hat das für Auswirkungen auf die Materialvorhaltung oder wie man auch sein Materialmanagement gestalten muss? Superprojektspezifisch, also es gibt Projekte, dort haben wir mehr als ein Jahresbadge im Lager liegen. Es gibt auch Projekte, dort kämpfen wir um jedes Bauteil, weil die marktverfügbaren Stück schon bereits vollständig von uns gekauft werden und der Hersteller von Einzelkomponenten gar nicht mit dem Produzieren dieser Komponente nachkommt.

(55:12 - 55:58)
Da hat man dann eine andere Anforderung. Was bedeutet das vielleicht jetzt aber auch für Produktionen, die nicht nur ein paar Jahre, sondern über Jahrzehnte laufen? Was muss man da berücksichtigen? Ja, Bauteile werden grundsätzlich nicht besser, sondern Bauteile werden mit der Produktion ausschließlich schlechter. Sei es die Lötbarkeit, die schlechter wird, sei es die Ausfälle, die einfach alterungsbedingt steigen, all diese Dinge muss man in seiner Obsoleszenzbetrachtung, in seiner Kaufbetrachtung bewerten und muss immer mehr Komponenten kaufen, als man wirklich benötigt, weil man nicht davon ausgehen kann, dass alle Komponenten nach zehn Jahren archiviert immer noch funktionieren.

(55:58 - 56:45)
Wir hatten diesen Fall auch schon in der Vergangenheit, wo ein Kunde eine Nachfertigung hatte von einem Projekt, das in den 80ern oder 70ern erstmalig gefertigt wurde. Die Firma, die das ursprünglich gefertigt hatte, die gab es schon lange nicht mehr. Also hat er uns sehr, sehr viel Beistellung gegeben.

Dort waren dann noch THT- Widerstände dabei, wo kein einziger Widerstand dabei war, der noch seinen Wert behalten hatte. Das heißt, wir hatten nicht die Möglichkeit, dieses Produkt mit diesen Komponenten zu fertigen, weil einfach 100% Ausschuss rausgekommen wäre. Ja, ich glaube, in dem Zusammenhang verstehen viele auch nicht, wie essentiell es ist, die Bauteile richtig zu lagern.

(56:46 - 57:13)
Was heißt das ganz konkret? Man muss die Temperatur im Griff haben, man muss die Feuchtigkeit im Griff haben, aber auch gerade wenn es Bauteile mit Kunststoff im Griff haben, dass es Ausgasen gibt. Da gibt es ja auch das Thema Langzeitlagerung, was da auch ein großes Thema ist. Aber viele Unternehmen haben das nicht im Griff und dann passiert genau dieser Fall, wie du gerade beschrieben hast, Harald, dass einfach dann eine Beistellung ankommt, die halt nicht so gelagert wurde, wie man sie lagern sollte.

Korrekt. Und dann funktioniert das in der Regel auch nicht mehr. Spannend.

(57:13 - 57:39)
Lass uns wieder so einen kleinen Switch machen, ein bisschen ein größeres Bild einnehmen. Was ist vielleicht auch so relevant für einerseits resiliente Lieferketten, aber auch so für unsere europäische Souveränität? Was fällt dir da so ein? Ich bin ein großer Freund von europäischer Souveränität und auch von europäischer Lieferkette. Das Ganze hat natürlich seinen Preis.

(57:39 - 58:27)
Das heißt, eine Leiterkarte aus China hat einen anderen Preis als eine in Deutschland gefertigte Leiterkarte. Wir reden hier nicht von 10, 20 Prozent mehr, sondern teilweise reden wir von multiplen mehr an Kosten für die Rohleiterkarte. Dort sind wir offen und ehrlich zu unserem Kunden, erzählen ihm, wofür wir stehen, was wir für wichtig erachten und warum diese Dinge dann so viel mehr kosten.

In der Regel versteht unser Kunde das, kann entscheiden, ob ihm dieses Thema resiliente Lieferkette wichtig ist oder nicht. Wenn es ihm wichtig ist, dann sind wir genau der Richtige für ihn. Wenn es ihm vollkommen egal ist und er den letzten Euro rausquetschen möchte, sind wir in der Regel nicht der richtige Partner für ihn.

(58:31 - 59:22)
Das Ganze ist über viele, viele Punkte zu sehen, sei es Elektronik, sei es aber auch Mechanik, sei es Klebstoffe, sei es Dichtstoffe, all diese Punkte, da versuchen wir, Rohmaterialien, Komponenten aus Non-China am Ende zu beschaffen. Geht natürlich nicht immer. Also es gibt Komponenten, die gibt es nur aus China, auch wenn es westliche Technologie ist.

Und dort sind wir natürlich dann auch dem Markt vollkommen unterworfen und müssen schauen. Vielleicht für mich noch ein kurzer Einschub an alle, die zuhören, zu schauen. Gerade so Klebstoffe oder auch Dichtstoffe sind aus meiner Sicht oftmals noch viel gefährlicher als Elektronik, weil Elektronik kann nicht, wenn ich sie richtig lage, zumindest eine Zeit aufbewahren.

(59:22 - 1:00:54)
Wenn dann aber so Themen wie Shelf Life dazukommen, wo sich ein Rohstoff nun von der begrenzten Zeit nutzen kann, klappt auch der klassische Last-Time-Buy nicht. Da muss man sich frühzeitig aufmerksam werden, dass hier ein Problem besteht und muss es frühzeitig direkt lösen. Absolut.

Wir verwenden als Beispiel einen Anderfüllprozess unter unsere BGAs mit einem Material von Henkel, das aus dem Space-Bereich kommt. Das hat minus 42 Grad Lagertemperatur und hat wenige Monate Lagerfähigkeit, bevor man es wieder in den Müll schmeißen darf. Dort kann man leider keine Obsoleszenz beseitigen, indem man sich 10 Kilo von dem Material auf Lager legt.

Ja, da wäre maximal eine Idee, vielleicht etwas Vergleichbares zu finden, aber was dann bei den Anforderungen auch nicht einfach ist. Korrekt. Dann ist man fast immer in einer Rekolle.

Richtig. Ja, vielleicht auch das, wenn du so auf die vergangenen Jahre zurückblickst, was hat sich vielleicht aus dem Elektronikmarkt konkret verändert im Vergleich vielleicht aus so vor 10, vor 15 Jahren? Ja, was hat sich konkret verändert? Natürlich die langfristige Planbarkeit hat sich grundlegend geändert. Meines Erachtens hat das Ganze zu Corona begonnen, dass Bauteile nicht mehr so lang verfügbar sind, dass Hersteller schneller Entscheidungen ändern, revidieren aus diversesten Gründen und heute hat sich natürlich ganz klar geändert, die Materialverfügbarkeit in allen Bereichen, die auch für KI notwendig sind.

(1:00:55 - 1:01:51)
Sei es die Rohleiterkarte, die gerade jetzt mit erheblichen Komplikationen zu beschaffen ist, sei es Speicherbausteine, Prozessoren, all die Dinge, die sind von jetzt auf gleich unglaublich schwer zu beschaffen mit auch sehr, sehr hohen Preisaufschlägen. Faktoren, die man in der Vergangenheit so nicht kannte, macht natürlich am Ende auch eine Preisfestschreibung über 10 Jahre für ein Serienprodukt nicht mehr möglich. Also ich kann heute nicht sagen, sind wir in 10 Jahren 10% teurer, 20% teurer, 5 mal so teuer wie heute.

Das sind alles Dinge, die kann ich nicht mehr zuverlässig definieren. Aber ich denke, man kann natürlich damit überstehen, was kostet mich was Vergleichbares komplett neu zu entwickeln. Gegenüber einer potenziellen Preissteigerung kannst du auch mit dem Kunden ein bisschen sprechen und ich denke, die sind ja auch die Entwicklungen, die wir aktuell haben.

(1:01:51 - 1:02:33)
Absolut. Das sind alles die Punkte, die muss man gemeinsam offen und ehrlich kommunizieren und bekommt dort auch immer sehr positives Feedback. Wichtig ist, sobald so etwas aufkommt, muss man sehr wach sein und sofort handeln, um genügend Zeit für alle Optionen zu haben.

Die denkbar ungünstigste Lösung ist immer, keine Zeit mehr zu haben und deswegen vor die letzte Alternative gestellt zu werden. Das ist nämlich in der Regel immer die denkbar ungünstigste. Ja, wir hatten es vorhin schon ganz kurz, dass wir es so hatten, es gibt einfach Technologien, wo wir auch im Verteidigungsbereich vielleicht, aber auch in der Luftfahrt sehr abhängig von China sind.

(1:02:34 - 1:03:16)
Was gibt es vielleicht darüber hinaus noch? Oder generell, was müssten wir an Kompetenz oder auch an Technologien hier wieder stärker aufbauen, um hier eine gewisse Abhängigkeit zu reduzieren in Europa? Wir müssten in Europa bereits bei der Rohleiterkarte beginnen. Also die einzelnen Materialien, sei es das Kupfer, sei es die Glasfaser, all diese Dinge kommen in der Regel immer aus China, was für die Endverarbeitungsschritte schon ein großes Problem darstellt. Das heißt, selbst wenn ich einen deutschen Leiterkartenhersteller habe, habe ich immer das Problem, dass das Kupfer dafür wieder aus China kommt.

(1:03:18 - 1:03:38)
Gleiches gilt bei der Glasfaser, wenn ich die einzelnen Glasfaserlagen einbauen oder aufbauen möchte. Es kommt alles irgendwo aus China. Ich denke über die einzelnen integrierten Schaltkreismöglichkeiten könnte man stundenlang einzeln philosophieren.

(1:03:38 - 1:04:09)
Im Kern fehlt es an der Basis. Es gibt gewisse Leuchtturmprojekte, man baut hier eine FAB, die irgendwelche supertollen Chips herstellt, aber die Menge und die Varianz der Themen macht es. Es ist der Widerstand, es ist der DC-DC-Wandler, es ist der Speicherbaustein, es sind die Komparatoren, ADCs, es sind alle Komponenten, die notwendig sind, um am Ende ein Produkt zu machen.

(1:04:09 - 1:04:42)
Es bringt nichts, wenn wir hier Hochleistungs-AI-NPUs fertigen können in Deutschland oder in Europa, aber wir keine DC-DCs zur Verfügung haben, die das Ganze mit Spannung versorgen würden, weil die alle aus dem Ausland kommen. Ich denke, wir müssen uns da auch die gesamte Wertschöpfungskette anschauen. Vielleicht zu der Frage auch, wir können zwar eure Lieferanten einerseits, eure Kunden, aber auch ihr besser zusammenarbeiten, auch um die Risiken weiter zu reduzieren oder sich da auch unabhängiger zu machen.

(1:04:44 - 1:06:07)
Man braucht auf jeden Fall den politischen Willen, das zu tun. Das heißt, die Fundamente müssen geschaffen werden, sodass die Industrie ihre Arbeit durchführen kann. Am Ende, wenn man auf all diese Punkte achtet, wird man immer zu anderen Konditionen fertigen und entwickeln und produzieren und Werte schaffen, als wenn dem nicht so ist.

Und das muss politisch verstanden sein und politisch auch gefördert werden, dass alle Unternehmen, die heute hellwach bei dem Thema sind, dort auch die Möglichkeit haben, ihre Ideen umzusetzen. Vielleicht auch unter dem Gesichtspunkt des Risikomanagements. Wie würdest du dann Obsoleszenzmanagement heute auch bewerten? Ist es wichtig, dass es mehr zur strategischen Fähigkeit wird? Oder reicht allein, dass es nur eine operative Aufgabe ist? Nein, es muss ganz klar ein strategisches Thema sein.

Es gibt Projekte, die wir heute anfangen, die in der Zukunft relevant sind. Es gibt aber auch heute schon Projekte, die absolut essentiell sind für die Luftfahrt und die Verteidigung aus der Vergangenheit. Das heißt, auch diese Themen muss man sich angucken und muss die strategisch sehen, um in der Zukunft die Möglichkeit zu haben, Dinge in der Vergangenheit zu reparieren.

(1:06:08 - 1:06:42)
Lass uns vielleicht jetzt auch noch so einen kleinen Blick zum Abschluss in die Zukunft wagen. Was denkst du, wie wird sich so dieser Markt rund um einerseits hier, die entwickelt, aber auch fertigt, entwickeln, aber auch vielleicht mit einem Blick auf die EMS da wagen, die reine Produktion nur produzieren, aber nicht selber entwickeln? Ja. Ich glaube, je weniger stark man selbst integriert ist, desto vergleichbarer wird man und desto stärker beginnt der Preiskampf.

(1:06:43 - 1:07:20)
Und wenn wir einen Preiskampf durchführen, hier lokal, wird man immer Konkurrenz haben, die bessere Rahmenbedingungen hat und dadurch günstiger das Identische anbieten kann. Was sind denn vielleicht so Rahmenbedingungen? Ganz klassisch Energiekosten, Personalkosten, Standortkosten, Verwaltungskosten, also alle Kosten, die in erster Linie nicht das Produkt besser machen, sondern die einfach anfallen, damit man ein Produkt fertigen kann. Dort gibt es viele andere Länder, die dort kostenmäßig besser aufgestellt sind.

(1:07:20 - 1:07:48)
Ich denke, das anschaulichste Beispiel, wir haben eine Maschine in Deutschland, die auch hier in Deutschland über PV-Strom betrieben wird. Die gleiche Maschine kann ich anderswo in Europa auch aufstellen, weil sie kein Personal braucht, aber zu einem Bruchteil der Kosten für Immobilie, Bruchteil der Kosten für Logistik, Bruchteil der Kosten für Wartung, Bruchteil der Kosten für Steuern. Es ist die gleiche Maschine, nur an einem anderen Standort.

(1:07:49 - 1:08:00)
Selbst der Strom ist vergleichbar, weil aus PV, aber halt andere Rahmenbedingungen, die zusätzlich einfach auch noch Einfluss nehmen. Korrekt. Und hier, glaube ich, wird der größte Hebel sein, grundsätzlich etwas zu machen.

(1:08:01 - 1:08:38)
Und meine Empfehlung in die Branche ist, die Integrationshöhe und die Integrationsbreite, muss man schon fast sagen, zu vergrößern, sodass man immer mehr Wertschöpfung unter der eigenen Kontrolle hat, sodass man im Markt, in seiner Branche bestehen kann. Ich denke, das gilt nicht nur für Luftfahrt und Verteidigung, das gilt auch für weiße Ware, Automobilbereich, klassischer Industriebereich. Deswegen ist China zum Beispiel auch so extrem stark.

(1:08:39 - 1:09:11)
Die holen in ihrem Land bereits die Ressourcen aus dem Boden raus und verarbeiten sie bis zur Waschmaschine, bis zur Spülmaschine. Dort hat man natürlich eine so tiefe Wertschöpfung, dass man preislich gesehen in allen anderen Gebieten weltweit gar nicht mithalten kann. Ja, und ich glaube auch, man muss davon wegkommen zu sagen, auch als EMS, ich produziere nur für euch, sondern ich muss mehr Wert darüber hinaus bieten.

(1:09:11 - 1:10:02)
Vielleicht übernehme ich für euch das Obsolescence Management oder kann kleinere Change-Entscheidungen umsetzen, ohne dass ihr damit Aufwand habt, als aus OEM-Perspektive. Und so muss man weitere Mehrwerte kreieren für den Kunden, dass er sagt, er produziert, ja, aber ich habe noch ein paar mehr Dinge, die auch mich dann wieder abheben gegenüber der Konkurrenten. Absolut, und unser Standortnachteil kann auch gleichzeitig ein Vorteil sein.

Wenn ich näher am Kunden bin, kann ich schneller Entscheidungen treffen. Ich kann schneller produzieren. Ich kann schneller Bedürfnisse befriedigen, als wenn ich irgendwo im Ausland bin.

Ich habe den Vorteil der gleichen Zeitzone. Ich habe den Vorteil der gleichen Sprache und der gleichen Mentalität. All diese Dinge muss man nutzen, und das kann man eben nur, wie du gesagt hast, indem man die Integrationstiefe vergrößert und die Wertschöpfung vergrößert.

(1:10:02 - 1:10:38)
Wenn wir jetzt noch so über das Trendthema digitalisieren, aber auch KI sprechen, welche Benefizien stehen da vielleicht für euch, aber generell für die Branche, wenn man so blickt auf die Entwicklung, die Qualität, aber auch die Produktion? Ja. Digitalisierung bedeutet Daten, die man verwenden kann. Daten sind die Basis, um Entscheidungen zu treffen.

Das heißt, ohne Digitalisierung kann ich keine vernünftigen Entscheidungen treffen. KI in diversesten Ausprägungen oder überhaupt Algorithmik. Ich finde, KI ist immer so ein Allerweltsbegriff.

(1:10:40 - 1:11:24)
Algorithmen über Daten Analysen fahren zu lassen, um daraus eine Entscheidung zu treffen, ist etwas, was immer wichtiger wirkt, sodass man mit der gleichen Kostenstruktur mehr schaffen kann. Durch mehr schaffen werden Produkte wieder günstiger, und man kann mehr Absatz generieren mit dem gleichen Personal. Am Ende muss das der Einsatz zum Out kommen, beziehungsweise umgekehrt, der Out kommt zum Einsatz, muss über die Stückzahl überproportional steigen, und das geht nur mit Hilfe, die nicht mehr menschlich ist, sondern die durch die Maschine gesteuert wird.

(1:11:24 - 1:13:14)
Was ich mir auch sehr gut vorstellen kann, gerade wenn es darum geht, Fehlerbilder zu erkennen, dass es einfach auch eine Lösung sein kann, Fehlercluster zu erkennen oder auch vielleicht, wenn man Datensätze bekommt, Ungeheimheiten einfach schnell feststecken, weil ich denke, die KI ist uns da gegenüber einfach einen Schritt voraus, dass ich sehr viele Daten gleichzeitig verarbeiten kann. Da sind wir Menschen ein bisschen eingeschränkt, aber wo wir wieder gut sind, wenn die KI uns die Daten ausgewertet hat oder die vielen Daten parallel verarbeitet hat, dann eine Entscheidungsgrundlage zu haben und dann zu bewerten, ist dieses Objektiv richtig? Und da trifft dann auch wieder die Erfahrung, ist da ganz essentiell zu bewerten, ist das jetzt ein vernünftiges Ergebnis gekommen oder man erkennt auf Basis dieser Daten neue Dinge, die man so weiter nicht erkennen kann? Korrekt, das wenden wir heute an, zum Beispiel im Bereich Röntgen-CT, im Bereich automatische Optischinspektion, automatische optische Inspektion von Leiterkarten, von Platzierungen, all solche Dinge, nennen wir es KI, nennen wir es Algorithmen, wir prüfen anhand von Mustern, ob ein Fehler potenziell da ist oder nicht und wenn der Algorithmus nicht in der Lage ist, selbst zu entscheiden, ist es ein Fehler oder nicht, dann schaut der Mensch nochmal drüber. Ich glaube, langfristig gesehen, also in einem sehr, sehr langfristigen Zeithorizont, wird auch diese Aufgabe weg vom Menschen kommen und der Mensch wird die Entscheidungen übernehmen, in denen er besonders gut ist, das heißt die Kreativität, Dinge auf Architekturebene reinzubringen, um Kreativarbeit reinzubringen, die echte Kreation bedeutet.

(1:13:15 - 1:13:52)
AI, KI, JGPT und so weiter, die können heute schon wunderschöne Bilder machen, aber das ist keine echte Kreativität, sondern das ist imitierte Kreativität. Da ist kein echter Mehrwert drin für die Gesellschaft, sondern der kommt ausschließlich vom Menschen, der am Ende auch die KI füttert. Ja, ich denke auch, ich musste gerade daran denken, wo du es so ausgeführt hast, mit der Fehlerbewertung, dass endlich, wenn ich einen großen Datenpool habe, mit häufigen Fehlerbildern, kann ich natürlich auch die KI und die Modelle entsprechend trainieren, dass es einfacher gewisse verhaltensweisen Muster einfach auch erkennt.

(1:13:53 - 1:14:19)
Korrekt. Ja, und ich denke auch, was aber über all dem Thema steht, ist immer, man braucht erst mal Daten, weil wenn Dinge nicht digitalisiert sind, nicht digital verfügbar, keine Daten bestehen, kann die KI auch nichts auswerten. Und schlussendlich wird es sich auch aufteilen, die Unternehmen, die ihre Daten im Griff haben, die Datengrundlagen vernünftig aufbauen und die, die Chaos haben oder vielleicht noch Papiertiger sind, welche die Daten noch gar nicht digitalisiert haben.

(1:14:20 - 1:14:44)
Das wird die Spreu vom Weizen trennen, definitiv. Wenn wir noch zum Abschluss einen Blick in die Zukunft wagen, was denkst du, wird Cuonics in 5 Jahren in der Zukunft stehen, einerseits, und welches Schritt ist notwendig, dass es auch da, was du heute vielleicht auch sagen kannst, hat sich gut entwickelt. Ja, wir werden voraussichtlich ein Global Player sein, der auch außerhalb von Europa tätig ist.

(1:14:44 - 1:15:14)
Wir stehen jetzt aktuell vor der nächsten Phase des Wachstums mit einer Vervielfachung unserer Produktionskapazitäten. Das werden wir weiter ausbauen und werden somit für die Region und für die Mitarbeiter ein starker Partner sein, der sehr, sehr viele Arbeitsplätze geschaffen hat, die aktuell leider im Automobilbereich wegfallen. Da sehen wir uns in den nächsten 5 Jahren.

(1:15:14 - 1:15:36)
Ja, und ich denke, wir schauen uns schon Richtung der Politik. Im Idealfall werden die Standortfaktoren noch besser, dass auch der Standort hier in Deutschland noch viel größer werden kann und nicht so viel Kompetenz vielleicht auch im Ausland entstehen muss. Aber vielleicht gibt es da auch ein bisschen Rückenwind.

Wir hoffen. Davon gehen wir aus. Wir sind der Region und Deutschland sehr stark zugeschrieben.

(1:15:36 - 1:16:23)
Wir planen nicht, in Low-Cost, Best-Cost-Länder zu expandieren, sondern wenn wir expandieren, dann expandieren wir in andere Länder, wie zum Beispiel Frankreich, Spanien, Italien, den Staaten, um näher am Kunden zu sein, aber nicht um Arbeitsplätze hier abzubauen, um sie woanders wieder aufzubauen. Das ist nicht die Philosophie von Konix, sondern die Konix-Philosophie ist die, Arbeitsplätze sichern und auch durch Leistung und durch Geschwindigkeit zu überzeugen und nicht durch den am besten optimierten Preis. Und ich glaube, das hat uns in der Vergangenheit großen Erfolg gebracht und wird uns auch in der Zukunft weiteren Erfolg bringen.

Harald, es hat mich gefreut. Es war unglaublich spannend. Ich auch.

(1:16:23 - 1:16:30)
Da mal tiefer bei euch auch einzusteigen. Ich schaue wieder so auch in die Richtung der Zuschauer zu Hörer. Kommentiert fleißig drunter, wie euch die Folge gefallen hat.

(1:16:31 - 1:16:49)
Auch mal so einen wirklich tiefen Einblick in die Luftfahrt, aber auch in die Verteidigungsindustrie zu erhalten. Folgt uns, abonniert fleißig, gerade auf Spotify, auf Youtube und es hat wirklich Spaß gemacht und es war sehr schön hier bei euch in Straubing. Es hat mich sehr gefreut, dich hier bei uns begrüßen zu dürfen.

(1:16:50 - 1:16:50)
Vielen Dank!