NextCycle - Der Obsolescence Podcast

(0:00 - 0:25)
Hallo Lars, freut mich, dass du mit dabei bist im Next Cycle Podcast, der Podcast rund um Themen Obsolescence Management, aber auch alles, was so dazugehört. Einzelne Unternehmen in diesem ganzen Cluster, die Elektronikwelt, wir haben auch schon Poker da, Systemanbieter, Softwareanbieter. Daher freut es mich, dich da heute auch einfach kennenzulernen, aber auch hier beim COGD in Frankenthal wieder diese Atmosphäre, diese Verbindung des Netzwerkes mitzuerleben.

(0:25 - 0:49)
Lass zum Start mal so anfangen, stell dich vor, sag ein paar Sätze zu dir, was sollte man zu dir wissen? Vielen lieben Dank Dominik, dass ich in deinem Podcast dabei sein darf und nicht nur Zuhörer bin, für was ich schon seit Anfang an nämlich bin. Zu mir 36 Jahre alt, ich bin Geschäftsführer und Gesellschafter der RTS Elektronik GmbH. Wir sind Lieferanten für elektronische Bauelemente, also alles was das Thema EMS Lieferanten benötigen oder OEMs.

(0:51 - 1:07)
Grundsätzlich bin ich für den Bereich Sales verantwortlich, Einkauf, Herkauf, Supply Chain und seit ca. 6 Jahren jetzt in der Selbstständigkeit. Ich habe früher bei der Telekom gelernt, Elektrotechnik studiert, war bei der Würth Elektronik im technischen Vertrieb tätig, FAE gewesen und werde dann den Weg in die Selbstständigkeit gefunden.

(1:08 - 1:27)
Und ansonsten wohne ich in Dortmund, bin verheiratet, habe vorletztes Jahr mein Haus gekauft und dann renoviert. Und das ist meine zweite große Baustelle, wo es mal viel zu tun gibt. Und ansonsten reise ich sehr gerne in fremde Länder, bin mit dem Camper unterwegs, Fahrgravelbike, das ist so grundsätzlich ein bisschen zu mir.

(1:28 - 1:39)
Spannend, danke dir für den ersten Einblick. Lass uns so mal einsteigen. Mir ist, wo ich mich so mit euch befasst habe, am Anfang schwer gefallen, in welche Schublade ich euch schieben kann.

(1:39 - 1:50)
Ich bin jetzt mal böse und schiebe euch in die Schublade Broker. Vielleicht springst schon mal Licht ins Dunkel, wie soll ich kein Broker sein? Ja, ich bin kurz davor, hier aufzustehen und zu gehen. Nein, also das kennen wir.

(1:50 - 2:05)
Also das ist wirklich unser größtes Problem, in eine Schublade gesteckt zu werden. Aber wir haben leider bei uns in der Elektronikwelt, wir haben gewisse Schubladen, wo alle reingesteckt werden. Also es gibt den Hersteller, es gibt die Franchise-Distribution, die unabhängige Distribution und Broker.

(2:06 - 2:30)
Also Hersteller sind wir schon mal nicht, das kann ich schon mal ausschließen. Franchise-Distribution sind wir auch nicht, wir haben keine Verträge mit Herstellern. Broker sind wir auch nicht.

Wir unterstützen bei dem Bereich der Filterbeschaffung, das ja. Aber z.B. wir kaufen keine Ware auf Verdacht ein, legen uns die hin und versuchen, die vielleicht dann gewinnbringend demnächst weiter zu verkaufen und zusätzlich für verknapper Markt zu sorgen. Am ehesten passen wir noch im Bereich der unabhängigen Distribution, auch das passt nicht so richtig zu uns.

(2:30 - 2:52)
Deswegen, wir passen nicht in eine richtige Schublade. Das heißt, wer sind wir eigentlich? Wir bezeichnen uns Industriedienstleister für die Beschaffung und Logistik elektronischer Bauelemente. Und unsere Dienstleistungen, die wir Industrieunternehmen aus der klassischen deutschen Produktion, also IMS-Dienstleister, OEMs anbieten, die ist sehr vielfältig und gar nicht so einfach einzuordnen.

(2:53 - 3:31)
Also im Kern sind wir ein Handelsunternehmen, wir kaufen Elektronik ein, verkaufen die und dazwischen die Logistikkonzepte. Aber das ist eigentlich zu wenig. Verstehe.

Lass uns gleich tiefer einsteigen. Was sind so die Probleme eurer Kunden, die ihr löst? Ich glaube, dann wird es ein bisschen greifbarer. Also die Probleme sind von, auch hier das klassische Thema, ich habe einen Fehlteil, ich brauche da dringend Ware und wir beschaffen entsprechend die Ware in kürzester Zeit weltweit, sei es aus Asien, Amerika oder anderen Weltregionen.

Das ist ein Thema, wo viele uns dann natürlich deswegen in die Schublade des Brokers stecken. Das andere ist das Thema Kostenreduktion. Gerade deutscher Standort hat es schwierig, hohe Energiekosten, Personalkosten.

(3:31 - 3:47)
Um einen Wettbewerb zu bestehen, muss ich gute Einkaufspreise haben, gerade gegen asiatische IMS-Dienstleister. Und da unterstützen wir die Kunden halt wirklich zu prüfen, wo gibt es weltweit vielleicht den besten Preis für den Artikel, weil der deutsche Preis ist natürlich nicht oft einmal der beste Preis. Das heißt, da unterstützen wir mit dem Thema Kostenreduktion.

(3:48 - 4:24)
Dann unterstützen wir, was nächstes Kerngebiet ist, das Thema Obsessionsbewältigung. Da können wir gleich ein bisschen tiefer reingehen, aber zum Beispiel Bevorratungsstrategien. Das heißt, wir gucken, welche Artikel könnten kritisch sein.

Dann kaufen wir zum Beispiel den ganzen Jahresbedarf hin, legen den bei uns hin, vielleicht auf zwei verschiedene Geolokationen, um dann Preissicherheit zu gewährleisten und Verfügbarkeitssicherheit. Und ein anderes großes Steckenpferd ist auch das Thema Lieferantenkonsolidierung, weil unser Motto ist, whatever you want, we provide. Dahinter steckt eine Herstellung und Unabhängigkeit und dass wir seit 1997 schon über 2000 verschiedene Hersteller ausgeliefert haben.

(4:24 - 4:46)
Wir haben zum Beispiel einen Top 10 IMS-Dienstleister in Europa. Der bündelt zum Beispiel bei uns über 300 verschiedene Hersteller und über 5000 verschiedene Bauelemente. Und für den entwickeln wir ganz, ganz viele verschiedene Logistikkonzepte mit Forkastmanagement, mit einer integrierten Bevorratungsstrategie, am weltweit den Standorte liefern, dass wir uns überbündeln, mit kundenspezifischen Etiketten, Re-Reading, Programmierung dabei.

(4:47 - 5:02)
Das heißt, da merkt man, rein Einkauf, Verkauf ist zu wenig, da ist ganz viel Dienstleistung dazwischen. Deswegen nutzt uns jeder Kunde manchmal auch anders. Und das steckt auch ein bisschen dahinter, whatever you want, we provide, dass wir dem Kunden alles anbieten können.

(5:02 - 5:18)
Verstehe, jetzt wäre ich da auch mal so konkret nachgefragt. Einfach vielleicht auch die Richtung, er hat vielleicht keine Lust, dass er 300 Hersteller regelmäßig wieder qualifiziert oder Lieferanten qualifiziert überprüft, weil da läuft einfach zu wenig drüber. Oder seine Prozesse sind da zu aufwendig, kann ich mir gut vorstellen.

(5:18 - 5:54)
Oder auch zu sagen, ich kann jetzt zum Beispiel die Programmierung nicht gut abwickeln, wir haben da keine guten Prozesse oder keine Leute, die Ahnung haben, macht ihr doch für uns das Handling. Und so tut er halt einzelne, vielleicht auch Bereiche seiner Lieferkette, dann sagen die, cut dich weg und lass die lieber von euch machen und hab es so vielleicht einfacher oder spar mehr Geld, was einfach bei mir komplexer wäre. Ja, 100%.

Es gibt diesen schönen Spruch, Schuße bleib bei deinen Leisten. Und auch als Industrie, Produzierer, als Unternehmen, sei es ein OEM oder EMS, was ist das Kernstück? Das ist die Produktion, die muss laufen, da muss ich ja der Experte sein. Einkauf gehört auch dazu, ich muss Platinen einkaufen, elektronische Bauteile einkaufen, andere Produkte einkaufen.

(5:56 - 6:13)
Aber du weißt auch, so eine Stückliste ist schon sehr vielfältig. Und dann bei zig verschiedenen Kunden, die ich vielleicht in meinem Portfolio habe, das zu bedienen, einzukaufen, sehr vielfältig, alles zu pflegen, rechtzeitig zu bestellen, das alles im Blick zu haben mit der Programmierung und das ist unser Kerngebiet. Wir sind ein Handelsunternehmen, ein Logistikunternehmen, gerade für den Bereich.

(6:13 - 6:33)
Und da sage ich auch mal gerne, Kunden stellen sich so vor, sie kaufen eigentlich jetzt gerade für vielleicht eine Einkaufsregelung von 3000 Euro elektronische Bauteile ein, 4000 verschiedene Bauteile und ihre Einkaufsabteilung besteht aus drei Leuten. Drei Leute sollen alles perfekt handeln, von den A- bis zu den D-Bauteilen. Das ist schon kompliziert und da kann auch viel schiefgehen.

(6:33 - 6:53)
Da sage ich, wir nutzen uns wie eine verlängerte Werkbank. Stellen Sie sich vor, hier wird gerade eine Wand eingerissen, auf einmal sitzen da 20 neue Leute, die mit Ihnen zusammenarbeiten, weil was wir wollen ist, wir wollen es an den Kunden andocken, ihn verstehen und bestmöglich ihn supporten. Das heißt, wir wollen nicht nur den Einkauf glücklich machen, sondern auch die Logistik.

(6:53 - 7:19)
Wann soll die Ware ankommen, wie soll sie ankommen? Können wir das optimieren? Können wir die Produktion unterstützen, dass die Ware vielleicht noch einen Vorlauf bekommt extra? Wie können wir die Buchhaltung glücklich machen mit der Rechnungsstellung? Das heißt, dass wenn viel über uns gebündelt wird, viele integrale Kosten auch gespart werden, weil da ist ein riesen, riesen Hebel bei den Kunden noch draußen, bei den Firmen. Ich verstehe. Lass uns vielleicht auch so mal jetzt so ein bisschen mehr in die Realität der Elektronikbeschaffung eintauchen.

(7:21 - 7:34)
Viele sprechen so über so einen Lieferengpass eigentlich erst, wenn die Produktion steht. Aber das sollte man noch viel früher ansetzen. Wieso ist das dann immer noch so häufig, dass man erst dann darüber spricht, wenn das Kind schon in den Boden gefallen ist? Den Vergleich würde ich auch gerade bringen.

(7:34 - 7:51)
Also am meisten fällt es eigentlich auf, wenn das Kind, wenn es schon fällt, das ist schon toll, aber am meisten fällt es auf, wenn es unten gelandet ist. Aber ich muss es ja erst mal schon eigentlich erkennen, wenn es auf dem Weg dazu ist, oder am besten sogar verhindern, dass es gar nicht da hinläuft. Es ist die Transparenz, die Sichtbarkeit von vielen Informationen, die noch zu schlecht laufen.

(7:51 - 8:05)
Also das Thema auch Obsoleszenz, weißt du auch, ist so vielschichtig. Sei es von den Bauteilen her, sei es vom Know-how her, sei es vom Mitarbeiterstamme her. Das ist ja ein Verlassen, Unternehmensnachfolge ist ein Obsoleszenzthema.

(8:05 - 8:21)
Aber wenn wir bei dem Thema Bauteilen sind, es fehlt Daten, es fehlt interne vernünftige Verknüpfung zwischen einzelnen Abteilungen. Das Thema Datensilos, jeder weiß vielleicht in seinem Bereich, was gerade Sache ist. Aber die andere Abteilung weiß bei sich, was da vielleicht Thematik ist.

(8:21 - 8:30)
Aber diese Verknüpfungen sind auch noch fehlend. Und da frühzeitig eigentlich schon zu erkennen, okay, hier geht was in eine Richtung, die schief gehen könnte. Lass uns jetzt schon beginnen.

(8:31 - 8:44)
Dann schon einen Prozess auch schon etabliert zu haben, wie gehen wir dann eigentlich um. Aber gleichzeitig auch einen Prozess etabliert zu haben, wenn etwas Unverhofftes passiert. Weil das ist halt auch, ja, ich kann frühzeitig schon gucken, dass das Kind erst gar nicht Richtung Brunnen läuft.

(8:45 - 8:49)
Aber es wird immer irgendein Kind halt in eine Brunnen fallen. Ja, ein Bauteil wird abgekündigt. Abgekündigt.

(8:49 - 8:56)
Das kann sich verhindern. Erdbeben, Iran-Krise, Hormuz wird gesperrt. Es kann immer was passieren.

(8:56 - 9:08)
Und da muss auch ein Prozess etabliert werden. Schnell muss ich die Informationen kriegen. Wer ist verantwortlich? Wie gehen wir jetzt voran? Und natürlich, klar, Second-Source-Geschichten, wenn wir auf Platin-Ebene sind, Vorbereitung treffen, das ganze Thema.

(9:08 - 9:27)
Es ist ja viel Geschichte, viel Arbeit. Aber es lohnt sich und muss gemacht werden. Wenn du jetzt vielleicht auch so auf so eine Einkaufsorganisation blickst, was sind so die Top 5 häufigsten Fehler, die dir so auffallen? Also, die Fehler, die ich sehe, ist a, mit Datenarbeiten, die gar nicht real sind.

(9:28 - 9:38)
Das heißt, ja, ich bin auch ein großer Freund von Datenbanken und Software-Tools. Da wird viel genutzt heute. Aber ich sehe es halt immer mehr, dass halt mit Daten gearbeitet wird, die nicht vorhanden sind oder falsch sind.

(9:39 - 9:49)
Das heißt, es wird Lagerbestände angezeigt, 3000 Stück von dem Controller. Und die denken, alles ist gut, da kaufe ich ein. Und wenn ich dann aber konkret anfrage, merkt man, oh, die Bauteile sind ja gar nicht da.

(9:49 - 9:56)
Das ist noch veraltete Daten. Oder, was für mich auch ein schönes Beispiel war, es wurden 8000 Stück Lagerbestände weltweit angezeigt. Aber es waren eigentlich nur 2000 Stück.

(9:56 - 10:07)
Warum? Es war FNET Europe, FNET US, FNET Asia und sonst wo. Und das wurde halt quasi übereinandergelagert. Man glaubt, es sind 8000 Stück, es waren physisch nur 2000 Stück.

(10:07 - 10:16)
Das heißt, das ist ein Thema. Es wird nur auf Daten vertraut, die nicht da sind. Ein anderes Thema ist auch sich auf Zahlen vertrauen, die richtig interpretiert werden müssen.

(10:17 - 10:25)
Wiederbeschaffungszeiten. Controller, 8 bis 12 Wochen. Die Leute glauben, ja, 8 bis 12 Wochen dauert da ein bisschen, bis ein Controller fertig ist.

(10:26 - 10:36)
Nein. Also das komplette Frontend bis Backend, alles was dazwischenhängt, das dauert ein bisschen länger. Und diese Wiederbeschaffungszeiten, das ist halt vom Dailager her bis zum Ende des Backends.

(10:36 - 10:47)
Und ist das Dailager mal leer und ich beginne die Pipeline von vorne wieder zu befüllen, habe ich auch immer zwei, drei Monate Versatz eventuell wieder. Das heißt, da wird nicht mit gutem Puffer gearbeitet. Es ist dann wieder aber auch Erfahrung, die da einfach greift.

(10:47 - 10:57)
Deswegen, Erfahrung ist unfassbar wichtig. Und das zu kombinieren, ist natürlich der Trumpf in Zukunft. Technologie, Datenbanken mit Erfahrung zu kombinieren, dann kann ich große Treffer landen.

(10:59 - 11:08)
Ich mache jetzt mal drei Themen, bevor fünf, dann glaube ich, das wäre zu viel. Aber ein drittes Thema ist für mich auch noch das Thema Schubladendenken. Auch in Einkaufsabteilungen.

(11:08 - 11:25)
Also das erleben wir halt natürlich auch sehr häufig, dass in ruhigen Zeiten, wenn alles gut läuft, ja, ich bestelle nur bei Franchise und Hersteller. Aber da nicht mehr strategisch sich zu überlegen, wie kann ich eine Firma wie RTS Elektronik, oder auch andere unabhängige Distributoren mit einbinden. Nicht verteufeln und sagen, das ist nur der Problem, wenn es mal schief läuft.

(11:26 - 11:46)
Sondern alle Firmen miteinander zu kombinieren, alle Stärken kombinieren und nicht das Schwarz-Weiß-Denken. Ja, vielleicht auch so, wenn ich mal an ein konkretes Beispiel denke, zu sagen, ja, wir haben jetzt die Anforderungen von Konzernen, wir dürfen nur jetzt für ein Jahr beschaffen. Aber vielleicht können wir mit Vorfinanzierung oder dergleichen arbeiten, um so uns auch den Preis längerfristig zu sichern, weil es vielleicht irgendwo bei euch zwischengelagert wird oder dergleichen.

(11:46 - 12:00)
Oder ihr übernehmt was und eine Bank finanziert. Dass man einfach auch mal ein bisschen weiterdenkt und sagt, so kann ich jetzt bei so einer Schlüsselkomponente, die mir langfristig gute Preise sichern, die vielleicht, keine Ahnung, 80 Euro das Stück, 100 Euro das Stück kostet und oft draufkommt. Ja, also ich bin ein großer Freund von Share-Anteilen.

(12:00 - 12:19)
Das heißt, das empfehle ich halt vielen, die natürlich erst mal Anfang Sorge haben, vielleicht 100 Prozent von dem Arrow auf uns zu transferieren, sagen, hey, lass uns das doch gar nicht machen. Lass 80, 70, 60 Prozent beim Arrow, takte das halt vernünftig ein und die anderen 30, 40 Prozent gibst du uns. Wir kaufen das auf einen Schlag ein, legen uns das hin, sichern das für dich.

(12:19 - 12:32)
Das heißt, du hast schon mal zwei verschiedene Lieferanten. Hat dein Lieferant A, Schluckauf, Probleme, liefert zu spät, können wir die Lücke schließen. Hast du vielleicht eine erhöhte Produktion, weil dein Kunde einen riesen Auftrag gegeben hat, du musst nächsten Monat dreifach in Output fahren.

(12:33 - 12:42)
Dein Hauptlieferant kann das gar nicht beliefern, können wir Produktionsspitzen beliefern. Das heißt, da kann man viel mehr spielen und beide Vorteile halt nutzen. Also das ist das, was ich mal gerne empfehle.

(12:42 - 13:14)
Mir kam gerade so, während du gesprochen hast, das Bild von einem Bauern im Spiel, der ja auch dann versucht, mit vielleicht auch Finanzprodukten seine Preise abzusichern, weil er natürlich nicht weiß, wie gut wird die Ernte, wie ertragreich ist auch der Preis zu dem Zeitpunkt. Und der vielleicht auch so ein Teil sagt, ich tue ein Teil besichern, um so auch ein bisschen Kontinuität reinzubringen. Und ich denke, das ist genauso, dass man sagt, ich kann mich da einfach auch auf mehr Füße aufstellen und habe so auch Fallback-Optionen, gerade bei wirklich kritischen Teilen für mich, die jetzt vielleicht auch in 10 Produkten sind und einfach so Schlüsselteile sind.

(13:14 - 13:27)
Ja, weil man muss noch sehr weitreichend denken. Also heute der beste Preis, wenn ich jetzt mal, viele bestellen natürlich, Lieferdatum März nächsten Jahres soll ausgeliefert werden. Und ich definiere heute die Bestellung aufgrund des besten Preises.

(13:28 - 13:40)
Du weißt auch, bis es ausgeliefert wird, gerade in der heutigen Zeit, und das haben wir immer wieder gehabt, dann ist der Preis ein ganz anderer. Dann gibt es vielleicht die vierte Preiserhöhung schon, wie jetzt gerade von TI oder Analog Device. Das heißt, vielleicht habe ich heute aufgrund des Preises für 2 Euro entschieden.

(13:41 - 13:49)
März nächsten Jahres brauche ich die Ware, weil dann wieder produziert wird. Auf einmal sind es nicht mehr 2 oder 4 Euro das Stück, sondern mal 8 oder 9 Euro das Stück. Und dann habe ich auch nichts gewonnen.

(13:49 - 15:00)
Und gerade bei margenkritischen Produkten, die wir vielleicht in Deutschland fertigen, kann ich es gar nicht mehr entsprechend mit den Kalkulationen reinbringen. Ja, wenn du jetzt vielleicht auch so, wir hatten es vorhin schon bei einem anderen Podcast, die Bauteilkrise, denkst du, es hat sich nachhaltig dadurch was verändert, dass diese große Allokation war und dann auch eine gewisse FOMO entstanden ist und die Unternehmen sich übermäßig eingedeckt haben und danach dann natürlich auch volle Lage hatten. Denkst du, da gab es einen gewissen Lernprozess oder es geht so weiter wie bisher? Natürlich, alle haben gelernt.

Alle haben ja gesagt, wir lernen daraus, wir machen alles besser und jetzt sind alle top vorbereitet. Nein, Spaß beiseite. Es ist leider wie immer.

Wir Menschen nagen dazu, immer dieselben Fehler zu machen. Und man merkt das halt gerade auch auf Konzernebene, dass da viele natürlich sind, die gucken wieder auf ihre Controlling-Ebene, sagen, Lagerbestände runter, dies runter, jenes runter und tappen hier genau dieselbe Falle. Wir haben Kunden und vielen erlebt, die haben wirklich daraus gelernt, die haben neue Prozesse etabliert, die haben die Shares in der freien Diskussion anders verteilt, mehr Transparenz, mehr Prozessebene integriert, also neue Prozesse, schnelle Prozesse.

(15:00 - 15:17)
Die haben wirklich was gemacht und ich glaube, die werden die großen Gewinner jetzt auch mal wieder sein. Aber es sind viele leider auch wieder ins alte Muster zurückgefallen und leider werden die Entscheidungen von Leuten getroffen, die das Thema Obsoleszenz nicht verstehen. Die glauben, ja, ist doch vorbei.

(15:18 - 15:28)
Du weißt, ich sag mal, wenn ich jetzt noch, wie, keine Ahnung, ich gucke jetzt Juli letzten Jahres, da haben doch alle noch gedacht, ist doch alles toll. Ist doch alles in Hüllefülle da, alles unkompliziert. Ich muss erst mal gucken, ob ich Aufträge zu gewinnen habe.

(15:28 - 15:34)
Und dann kam Experia. Ja, genau, dann kam noch die Experia. Oh, schon wieder ein bisschen Panik, groß Panik.

(15:34 - 15:51)
Aber dass die Leute wirklich glauben, es ist vorbei, das ist der große Irrtum. Aber das sind Leute, die oben die Entscheidung manchmal treffen, die kennen den Markt nicht, die verstehen das nicht, die verstehen auch nicht, dass so ein kleines Bauteil auf einmal über ein Jahr Lieferzeit hat. Die denken, das ist innerhalb von drei Wochen gefertigt.

(15:52 - 16:08)
Da fehlt auch Wissen. Wissen aufgrund, wie die Produktion stattfindet und Wissen, was Obsoleszenz auch ist und Obsoleszenzmanagement dahinter, wie wichtig das ist. Ja, ich denke auch manchmal, auch diese Resilienz in seine Lieferkette zu bringen.

(16:08 - 16:44)
Du hattest gerade das Thema Second Source einerseits angesprochen, aber auch zu sagen, ich baue mal bewusst Puffer ein, weil dieses Teil für mich relevant ist und ich weiß, dass ich jetzt noch kein Redesign machen kann und ich brauche vielleicht noch drei oder fünf Jahre, dann muss ich vielleicht auch mal einen sauren Apfel beißen und sagen, ich binde mehr Geld, aber bin auf der sicheren Seite und habe dann nicht dieses böse Erwachen, weil alles wieder so knapp, einfach knapp kalkuliert ist, dass es mir dann um die Ohren fliegt. Absolut, also eins muss man klarstellen, es gibt nicht den heiligen Graal und die eine Lösung. Ich kann natürlich nicht sagen, ach komm, wir bevorragen einfach alles, was fünf Jahre Bedarf und gut ist.

(16:44 - 18:10)
Das muss finanziert werden, eventuell läuft das Projekt aus, es gibt keinen Bedarf mehr und dann habe ich die Bauteile, was soll ich damit tun? Genauso kann ich auch sagen, ja, 30 Alternativen gebe ich frei, wo soll die Engineeringleistung herkommen? Das heißt, alles mit Sinn und Verstand. Es muss Kapazitäten dafür freigeschaffen werden in der Firma, das wollen nicht viele und das ist natürlich auch schwierig, den Balanceakt zu finden. Und ich glaube da ist es halt auch für die Zukunft entscheidend, ob es das Sense Management, die ganze Betrachtung, was dahintersteckt, wie ich das bewältigen kann, das ist ein strategisches Thema, was auf Management-Ebene verankert sein muss, nicht kann, sondern muss, über alle Abteilungen nicht weg, das betrifft ja nicht nur den Einkauf, sondern alle Abteilungen weg, es muss klar sein, wie wichtig es ist, was dahintersteckt, was schief läuft und dann auch wirklich Maßnahmen treffen und dahinterstehen und dann auch den Mut beweisen, ja, ich gehe vielleicht meine Bevorratung rein, ja, ich weiß noch nicht den kompletten Forecast, aber da sage ich auch immer, ja, ich kann auch nicht die Zukunft vorhersagen, dann nutzt wenigstens die Vergangenheit und nutzt einen Teil davon, dann schau dir übrigens die letzten drei Jahre, vier Jahre, guck deinen Mittelwert an, nutzt davon mal 30% oder sowas und lass uns da die 30% schon mal absichern, da kannst du dir schon mal sicher sein, dass du das doch eh wieder brauchen wirst.

(18:10 - 18:54)
Ich muss gestehen, ich hänge da immer ein bisschen bei Wolfgang Krupp, das ist kein direktes Zitat, aber ich würde ihm das so zugeschrieben, zu sagen, es ist besser, überhaupt Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie schnell sein müssen, als keine Entscheidung zu treffen, weil lieber habe ich eine Entscheidung getroffen, die ist vielleicht im Nachhinein schlecht, auch wenn sie richtig war, auf Basis der damaligen Daten, aber keine Entscheidung zu treffen, ist immer viel, viel schwieriger. Und so wie du es gesagt hast, kannst du auch mal eine Entscheidung treffen, zu sagen, ich tue jetzt mal einen Teil absichern zumindest, ich kenne auch nicht die Zukunft oder der Forecast ist noch sehr wackelig, aber ich mache jetzt schon mal eine Teilentscheidung, dass ich schon mal das Risiko ein bisschen negiert habe oder minimiert habe. Und überhaupt erst mal beginnen, das heißt, ich muss mir klar machen, ja, das Beginnen ist wirklich wichtig.

(18:55 - 19:02)
Ja, überhaupt mal beginnen, jeder weiß. Nicht nur diskutieren in Meetings. Ja, und überhaupt erst mal sich auch vor Augen führen, ja, ich bin nicht in einer Woche fertig.

(19:03 - 19:12)
Ich kann nicht heute sagen, komm, jetzt machen wir das Thema Obsessenzmanagement, wir machen alles perfekt und in einer Woche haben wir es abgeschlossen. Das ist ein dauerhafter Vorgang, der endet nie. Aber ich muss erst mal anfangen.

(19:13 - 19:26)
Und fangt erst mal mit den einfachsten und wichtigsten Dingen an. Ich kann nicht alle Bauteile, wenn ich 8000 Bauteile im System habe, die kann ich nicht innerhalb von einer Woche komplett analysiert haben und Entscheidungen treffen. Fangt mit den wichtigsten Projekten an, den wichtigsten Komponenten, aber beginnt erst mal, ne.

(19:27 - 19:38)
Fangt mit kleinen Häppchen an. Und das, was du gerade gesagt hattest mit Krupp auch, ist genau das Thema Handel oder du wirst behandelt. Das halt auch, wenn ich nichts tue und nicht selbst mal handel und tätig werde.

(19:38 - 19:47)
Reagieren und reagieren. Ja, genau, dann muss ich halt irgendwann nur noch reagieren, weil andere die Entscheidung treffen. Dann muss ich damit leben, in unserem Business, was der Hersteller sagt.

(19:47 - 19:54)
Oder ich habe den Last-Time-Buy verpasst. Ja, den Last-Time-Buy verpasst. Und eins müssen wir uns auch vor Augen stellen, vor Augen führen, Dominik.

(19:54 - 20:05)
Wer glaubt, dass wir irgendwie eine Macht haben, elektronikmäßig? Nein, also Deutschland ist ein kleines Licht. Europa ist ein kleines Licht weltweit. Wir haben keine Relevanz in der heutigen Elektronikwelt.

(20:05 - 20:12)
Wir haben keine Macht. Wenn Ware allokiert wird und das wird in den Schein getroffen, wo geht es hin? Das geht bestimmt nicht nach Deutschland. Und selbst in Deutschland haben wir getroffen.

(20:13 - 20:22)
Wenn ich glaube, ich kaufe 50.000 Bauteile ein von dem Controller, da ist doch viel. Das ist nichts. Und da kann ich noch so viel schreien und sagen, ich bin wichtig.

(20:22 - 20:30)
Das ist doch viel Geld. Das interessiert den Hersteller nicht. Und da muss man schauen, entweder ich sorge für meine Sicherheit, der Hersteller wird es nicht tun.

(20:30 - 20:37)
Der Hersteller hat seine Prioritäten. Aber ich bin nicht seine Priorität. Nee, da bin ich ganz bei dir.

(20:38 - 20:57)
Lass uns so einen kleinen Switch schon mal machen in Richtung ATS. Wenn ich jetzt auch mal so auf euer globales Supply Chain-Netz blicke, wir hatten es ganz am Anfang, so Asien, Europa, wie kann man sich so etwas vorstellen? Wie habt ihr es aufgebaut? Ich denke, ihr seid schon lange am Markt, habt auch viele Kontakte knüpfen können. Aber da wäre ich mal neugierig, da mal reinzugehen.

(20:58 - 21:20)
Also es gibt es seit 1997, also nächstes Jahr 30-Jähriges. Das heißt, wir sind schon lange dabei, haben uns viele Beziehungen aufgebaut. Und dadurch, dass wir diese hohe Herstellervielfalt beliefern, also wir haben über 2000 Hersteller schon seit 1997, und wir liefern Konsolidierung, machen auch viele Spezialkomponenten, wo wir LOA benötigen, arbeiten wir auch mit vielen Herstellern direkt zusammen.

(21:21 - 21:38)
Auch viele Nischenhersteller, das heißt, man muss nicht immer auf uns zukommen mit den Klassischen wie TI Analog Device, Molex, TE, Murata, Kemed, sondern habe ich vielleicht mal Nischenhersteller, wo ich denke, wo kriege ich den denn her, die dann auch von uns zukommen. Das heißt, da haben wir schon viele Beziehungen seit Jahren. Auch in Deutschland, Europa.

(21:39 - 21:58)
Asien, klar, da kriege ich viele gute Preise, das ist der Dreh- und Angelpunkt, das ist die Werkbank der Elektronik, und auch wenn ich Lagerware benötige. Und das haben wir uns auch über Jahrzehnte jetzt aufgebaut. Wie funktioniert unsere Sub-Digit-Chain? Das heißt, entweder bestellen wir beim Hersteller, wir arbeiten auch mit der klassischen Franchise zusammen, da verstehen wir uns auch als Partner, wir lösen auch viele Dinge gemeinsam.

(21:58 - 22:07)
Vielleicht sendieren wir mal einen Überbestand. Überbestände nicht, also das machen wir nicht. Das heißt, wir kaufen zum Beispiel nicht etwas auf Überstände und legen die bei uns hin und gucken, wo wir es vertreiben können.

(22:07 - 22:54)
Aber ich meine, wenn jetzt ein Franchise-Distribute vielleicht einen Überbestand hat, den jetzt vielleicht mehrere Kunden von euch brauchen. Das Verknüpfen, das machen wir schon, auch von Kunden umgekehrt. Das heißt, auch wenn eben Essence-Saleser sagt, ich habe hier noch ein Millionen Stück von dem Artikel, ich brauche den nicht mehr, wir kaufen den nicht an, aber wir gucken mal in unserem ERP-System, machen wir vielleicht einen anderen Kunden, der den eh in der Vergangenheit bezogen hat oder angefragt hat, und schauen, ob wir da nicht eine Win-Win-Situation für alle Firmen rausholen können.

Das machen wir, das ist korrekt. Aber um das Thema nochmal Sub-Digit-Chain aufzubauen, in Asien, wir machen das nicht, dass wir zum Beispiel bei 80 verschiedenen Lieferanten weltweit einkaufen und gucken mal, wir haben da nicht nur einen Partner, sondern wir haben da fünf feste Partner. Und das sind wirklich Partner, die kennen wir, die kennen uns, wir haben die auditiert, wir haben den VDE extra nochmal hinschicken lassen, externe Auditierung, wir können uns auf die verlassen.

(22:54 - 23:05)
Wir sind schon durch Allokationszeiten gegangen. Wir wissen, wie die ticken, ob wir uns auf deren Wort verlassen können. Wir haben natürlich auch eine gewisse Größe aufgebaut, dass wir nämlich halt auch da eine Priorität natürlich bekommen.

(23:07 - 23:25)
Und da wollen wir auch weiterhin daran festhalten. Unser Credo ist schon, ich könnte auch die Strategie fahren, ich baue mir ein riesengroßes Testlabor auf und kaufe Ware rein und versuche alles zu testen. Das ist nicht unser Weg, sondern wir haben unsere festen Partner, auf die wir uns verlassen können und mit denen wir weiter wachsen wollen.

(23:26 - 23:36)
Und das ist halt jetzt über die Jahrzehnte gewachsen. Wir hatten mal Lieferanten, die sind wieder weggekommen, und jetzt haben wir unsere feste Basis. Und wenn wir neu aufbauen, ganz behutsam und ganz langsam.

(23:36 - 23:49)
Das ist ein langer Prozess. Was ich da auch vielleicht so ein bisschen raushöre, ist halt gar nicht immer nur der Lieferant für eure Kunden, sondern auch manchmal so der Berater, um so einen Weg zu finden. Trifft es das? Berater auch, ja.

(23:50 - 23:58)
Wir brauchen eine Alternative. Wir geben auch Empfehlungen und helfen einem Second Source. Das heißt, ich brauche jetzt vielleicht eine Abkündigung, ich muss eine Alternative finden.

(23:58 - 24:08)
Dann arbeiten wir mit einem weltweiten Netzwerk zusammen, um auch weltweit die Hersteller darzubieten. Dann geht es darum aber auch vielleicht nur eine Vermittlung. Ich suche gerade eine EMS-Dienstleistung, bin mit meinem Jetting unzufrieden.

(24:09 - 24:28)
Da geben wir Empfehlungen ab und schauen, hey, der EMS-Dienstleistung... Wer kann das vielleicht gut? Genau, der sitzt in deiner Region, der hat Kapazitäten frei, das passt von den Maschinen her, der ist in deiner Branche unterwegs, hat Erfahrungen, das könnte funktionieren. Oder Traceability, wir arbeiten eng mit der Firma Modi zusammen, haben einen Wareneingangsscanner, Warenausgang, alles. Da geben wir gerne Empfehlungen ab.

(24:30 - 24:52)
Also da, man unterstützt sich, sei es mit Informationen auch vom Markt her, auch da Empfehlungen zu geben. Das heißt, wir haben auch Kunden, die beziehen kaum bis keine Bauteile bei uns, aber wir haben trotzdem einfach ein Verhältnis zueinander, sonst Informationen austauschen, zu sagen, hey, passt mal auf, der Markt dreht sich gerade, schaut mal hier, geht in die Richtung zusammen. Und genauso kriegen wir von denen vielleicht wertvollen Input.

(24:52 - 25:18)
Vielleicht auch eine Rückfrage, habt ihr auch teilweise dann so eine Art Integration in Kundensysteme, wo ihr jetzt direkt auch, ich weiß nicht, API oder dergleichen, direkt austauschen oder auch einfach noch effizienter zusammenzuarbeiten, habt ihr sowas? Wir arbeiten viel mit EDI, mit unseren Kunden zusammen, auch VMI, Portale nutzen viele Kunden halt auch. API haben wir in der Form nicht, macht bei uns auch keinen Sinn. Man muss verstehen, wir haben keinen freien Lagerbestand.

(25:18 - 25:32)
Also wir haben auch, ich glaube aktuell 1,6 Millionen Euro Lagerbestand, glaube ich, bei uns, aber da ist immer ein Kundenauftrag dahinter. Das ist nicht so wie bei Digi, wo wir sagen, wir haben jetzt 10.000 Artikel da liegen, Preis 2 Euro, rufe ich mal per API jetzt eben schnell ab. Das haben wir nicht.

(25:32 - 25:50)
Wir sind auch Quotingpartner bei LumiNovo, das heißt, wir können Kunden LumiNovo einsetzen können, sondern darüber auch, dass wir mit uns zusammenarbeiten. Aber der Angelpunkt ist, wenn dann EDI und der Rest ist halt klassiker Themen, halt klassisch E-Mail-Kontakt, darüber die Anfragen, Angebote generieren. Aber am Ende, wir richten uns nach dem Kunden aus.

(25:51 - 25:58)
Das ist mir immer wichtig. Wir sind kein Konzern, der sagt, du musst dich nach mir ausrichten, lieber Kunde, sondern wir richten uns nach dir aus, lieber Kunde. Sag, wie du es gern hättest.

(25:58 - 26:08)
Und da haben wir Kunden, die sagen, die möchten EDI, die anderen wie im Ei, die sagten, ich habe ihn hier am Ariba-Portal. Dann gibt es Kunden, die sagen, nee, reicht mir per PDF-Format. Die anderen sagen, ich hätte es gerne per Excel.

(26:08 - 26:11)
Ist mir egal. Der Kunde muss glücklich sein. Das muss für den Kunden einfach sein.

(26:12 - 26:21)
Und so wird es gemacht dann. Klar, und das ist vielleicht auch was, was der Kunde dann wieder schätzt, weil an vielen Stellen wird er halt, ich sage mal, in eine Form reingepresst. Er muss sich fügen, frisst oder stirbt so ein bisschen.

(26:22 - 26:30)
Und bei euch ist es halt ganz anders. Ja, und da gehen wir das Thema Lieferantenkonsolidierung nochmal an. Wenn du jetzt mit 500 Lieferanten arbeitest, der eine sagt, du musst in mein Portal rein.

(26:30 - 26:48)
Mit dem anderen mache ich EDI, bei dem anderen Excel, bei dem anderen PDF-Dokumente, 30 verschiedene PDF-Dokumente. Du wirst ja irgendwann bescheuert. Und da dem Kunden auch wirklich zu sagen, wie hättest du es gerne? Was ist für dein System, für deine Organisation das Einfachste und Beste? Und dann darum alles auszurichten.

(26:48 - 27:01)
Und dann hat der Kunde natürlich auch Spaß zu sagen, ach, weißt du was, bei dem Lieferanten habe ich nur drei Bauteile. Das ist immer so anstrengend, das mit ihm zu machen. Könnt ihr die nicht auch? Und das ist halt so ein großer Punkt, wo man auch viel konsolidieren kann und viele Zeitersparnisse reinholt, integrale Kosten spart.

(27:02 - 27:11)
Und du weißt halt auch, personell ist das in Deutschland alles nicht mehr einfach. Hat sich ein bisschen gedreht mittlerweile. Aber grundsätzlich demografischer Wandel, das wird schwieriger.

(27:11 - 27:17)
Und wir müssen gucken, in derselben Zeit mehr zu schaffen. Und das wollen wir den Kunden halt auch durch sowas ermöglichen. Verstehe.

(27:18 - 27:37)
Was mir da gerade noch kommt, ich sage mal, ihr passt euch an die Kunden an. Aber wie gelingt euch das dann, so viele verschiedene Arbeitsweisen parallel gut hinzukriegen? Jeder hat so seine Vorlieben und das macht es jetzt für einen selber vielleicht gar nicht so leicht. Also grundsätzlich ist es erstmal in unserer DNA, RTS steht für Real Time Service.

(27:38 - 27:57)
Das bedeutet erstmal, Service ist ein Grundanker und schnelle Reaktionszeiten. Das heißt der Faktor Mensch ist schon mal wichtig, dass wir immer, wenn der Kunde uns anruft, dem mit jemandem sprechen kann und ein Mitarbeiter, one face to the customer, der den Kunden versteht. Bei uns ist es auch so gegliedert, die Leute machen Einkauf, Verkauf und Supply Chain im Personalunion.

(27:57 - 28:10)
Das heißt die Anfragen, die sie entgegennehmen, sind die auch verantwortlich. Wo frage ich das an? Ist das langfristig? Ist das kurzfristig? Ich brauche eine Beförderung dabei. Geht es um Alternative? Die fragen einen Lieferanten an, verhandeln nach, bieten an, machen ein ganzes Supply Chain dazwischen.

(28:11 - 28:33)
Das heißt die verstehen sehr viel, auch was der Kunde benötigt, können auch schnell reagieren. Gleichzeitig die Bedürfnisse des Kunden als mittelständische Firma, lebt man es hoffentlich, die meisten, aber wir wollen so leben, diese Flexibilität und auch schnelle Reaktionszeit und Anpassungsfähigkeit. Und unser Vorteil ist noch, wir haben noch eine Tochterfirma, die XPE, X Project Engineering GmbH.

(28:33 - 28:53)
Das ist eine Softwarefirma. Wir sind offizieller Tech-Partner von dem ERP-System Sage 100, können da viel customizen, sind auch Integrationspartner von Luminovo, haben eine Schnittstelle für Modi, für Traceability-Lösungen und machen da sehr viel intern bei uns. Das heißt, wir setzen selbst Sage 100 auch ein und können sehr viel anpassen.

(28:53 - 29:09)
Automatisieren, neue Felder kreieren, Automatismen schaffen, Imports schaffen, Export schaffen und dadurch können wir auch gut uns an den Kunden oder Lieferanten andocken. Ich gebe dir ein Beispiel. Es gibt auch viele Stocklisten da draußen, wo Lieferanten sagen, ich habe Lagerbestände nur Kunden.

(29:09 - 29:44)
Und da haben wir es selbst programmiert, dass wir einfach die Excel-Liste, egal wie es vom Kunden quasi ist, ins System schmeißen können und ich kriege sofort ausgewertet, welcher Kunde hat vielleicht vor fünf Jahren das Bauteil angefragt und kann sehr schnell den Kunden natürlich auch dann kontaktieren und fragen, Herr Meier, wir haben hier gerade die Möglichkeiten, ein anderer großer OEM hat Ware über, brauchen Sie vielleicht was? Und dann gibt es vielleicht auch jetzt in drei Monaten vielleicht eine andere Thematik, was gelöst werden muss und dann programmieren wir das selbst schnell in-house. Verstehe. Ich meine, schlussendlich ist es, wie eigentlich bei allem, der wo halt die Daten hat und mit denen auch arbeiten kann, sie einsetzen kann, hat einen riesengroßen Vorteil.

(29:44 - 29:51)
Ja. Und so könntest du natürlich dann auch potenzielle Upsales wieder erzeugen, weil du weißt, aha, ich hatte den Kunden, der hat das mal gekauft, vielleicht braucht er es ja wieder. Ja.

(29:52 - 29:58)
Daten ist super wichtig, aber auch gute Stammdaten. Also das ist zwar auch etwas, wo wir viel aufarbeiten mussten. Das kann ich mir vorstellen.

(29:58 - 30:08)
Kleine Anekdote vielleicht am Rande. Einfachste Auswertung. Ja gut, wie viel Umsatz läuft bei unserem Hersteller Texas Instruments? Okay, dann suche ich mal nach dem Hersteller.

(30:09 - 30:24)
Da haben wir erst mal festgestellt, wir haben glaube ich 27 Variationen am Herstellernamen gehabt. Wir hatten TI, wir hatten Texas, Texas Instruments, Texas Instruments. Schön war auch TESAS Instrumente und wir hatten viele andere sehr spannende Namen, weil es eine freie Textwelt war.

(30:24 - 30:44)
Die Leute konnten reinschreiben, hier ein Buchstabe falsch, da war es anders reingeschrieben. Und da fängt es schon an, die Stammdaten erst mal vernünftig aufzuarbeiten und dann natürlich in Zukunft es nicht mehr zu ermöglichen, dass ich sowas halt überhaupt drin habe. Dann, dass ich die Auswertung abfahren kann, die Analysen fahren kann und dann natürlich die richtigen Entscheidungen treffe.

(30:44 - 30:59)
Klar, dann sehe ich auch potenzielle Synergien und sehe dann endlich mal, okay, die zwei Kunden brauchen eigentlich das Gleiche. Ich habe es wegen der schlechten Datenqualität oder schlechteren Datenqualität nicht gesehen. Leider echt super übel, zweimal gerade so beim Stichwort Datenqualität.

(30:59 - 31:18)
Lass uns jetzt zur Qualität übergehen. Ich hatte so die Frage, viele Unternehmen haben ja auch da draußen Angst, wenn sie jetzt was von einem freien Distributor kaufen. Wie begegnet ihr da vielleicht auch, wenn es sagt, wie berechtigt es auch diese Sorge? Also grundsätzlich muss man erst mal verstehen, wir sind wir auf der 1997er Markt, also erst mal kein junges Start-up.

(31:19 - 31:31)
Das heißt, wir haben viel Erfahrung. Das Zweite, wir arbeiten mit vielen großen, namhaften Industrieunternehmen zusammen, auch im Semi-Contactor-Bereich, im Frontend, im Backend. Da reden wir über Maschinen, die kosten über 100 Millionen Euro.

(31:31 - 31:42)
Da darf nichts schief gehen. Unsere Kernkompetenz ist auch die Serienbelieferung, also wirklich dann das Seriengeschäft dauerhaft reinzuliefern. Das heißt, wir dürfen uns selbst bei dem Thema Fehlterbeschaffung keinen Fehler erlauben.

(31:43 - 31:58)
Würde ich da einen Fehler machen, dann würde der Kunde mich auf die Blacklist packen und dann habe ich die Serienbelieferung auch schon verloren. Aber was tun und was machen wir? Wir haben bei uns in der Logistik, z.B. das Thema Traceability, jeglicher Warenfluss geht über einen Modi-Wareneingangsscanner. Da haben wir die neueste Version.

(31:59 - 32:07)
Da wird alles mit dem ERP-System abgeglichen. Das Etikett wird geschaut, dass da kein Fehler mit der RPN-Nummer stattfindet. Nicht, dass wir dann die falsche Kapazität oder so liefern.

(32:07 - 32:13)
Ja, klar. Dann wird das Ganze fotodokumentiert, es wird eine Unikate gegeben. Wir können das Ganze, MSL-Level wird überprüft.

(32:14 - 32:27)
Wir können selbst tampern bei uns. Wir haben einen Warenausgang als weltweit erster Kunde, zusammen mit der Firma Modi entwickelt, den Pack-Trace. Das heißt, der Logistik-Mitarbeiter hat einen Lieferschein und ich muss z.B. 20 verschiedene Artikel liefern.

(32:27 - 32:35)
Da 30 Rollen, davon 50 Trace, davon 10 Verpackungen. Und da wird beim Reinlegen gescannt und geguckt, ist das A der richtige Artikel. Und ich soll z.B. 10 Packungen reinpacken.

(32:36 - 32:45)
Ich lege nur 9 rein und sage, ich bin schon fertig. Dann meckert er rum und sagt, nee, du bist noch nicht fertig. Und dann, dass ich sicherstellen kann, dass auch, wenn ich die Ware rausliefere, immer das Richtige drin ist und nicht zu viel, nicht zu wenig.

(32:46 - 33:00)
Dann auditieren wir klar unsere Lieferanten. Wir schicken dem VDE extern nochmal dazu, weil, wenn jemand externes draufguckt, ist auch nochmal gut. Wenn getestet werden muss, dann testen wir ausschließlich bei deutschen Testhäusern.

(33:00 - 33:10)
Also selbst, wenn man Lieferanten einen Testbericht aus Asien beilegt, das interessiert mich nicht. Ich gucke mir das drüber an, geht aber trotzdem in den Papierkorb. Und dann testen wir entweder z.B. bei HTV, Semitron oder Hightest.

(33:10 - 33:28)
Das sind so 3 Testhäuser, wo wir das Ganze prüfen und on top. Und da glaube ich, dass wir in Deutschland, wenn nicht sogar weltweit, wahrscheinlich sogar der Einzige sind, der das hat. Wir haben sogar eine Produkthaftpflichtversicherung, eine Rückrufkostenversicherung, wo sogar das Thema geschwärzte Labels mit drin ist.

(33:28 - 33:53)
Weil das ist natürlich ein Punkt T, wo viele immer Sorgen haben bei unabhängigen Distributoren. Ah, ich kriege hier Ware mit geschwärzten Etiketten. Was OEM-Überbestände z.B. sind oder OEM-Ware, wo ich einfach auf guten Preis zurückgreifen kann, wo der EOEM aber nicht möchte, die Zurückverfolgbarkeit, wo dann vielleicht ein kundenspezifisches Etikett ist oder die Lotnummer weiß, da hat z.B. die Firma Foxconn oder so vielleicht Ware in Umlauf gebracht.

(33:53 - 34:01)
Deswegen wird die geschwärzt. Und da haben die Kunden aber Sorge. Was ist denn aber, wenn was passiert? Ja, wir stehen unter unserer Ware.

(34:02 - 34:10)
Da sind wir davon überzeugt. Das hat auch die letzten Jahrzehnte gezeigt. Aber wir wollen dir auch die Sicherheit geben, selbst wenn etwas passieren sollte, das kann immer passieren.

(34:10 - 34:18)
Selbst wenn ich bei einem Hersteller oder einem Franchise direkt kaufe. Ich habe genug Ware erlebt, die kam direkt vom Hersteller und dann war irgendwas falsch produziert und dahin nicht richtig gewesen. Ein Bond-Rad war auch da gerissen.

(34:18 - 34:28)
Aber da haben wir eine Versicherung sogar vom deutschen Versicherungsunternehmen, wo das Thema geschwärzte Etiketten extra mit drin ist. Das heißt, es ist kein Ausschusskriterium. Wir haben auch klassisch zwölf Monate Gewährleistung ab Lieferung.

(34:28 - 34:32)
Also der Kunde kann sich da immer verlassen. Wir stehen ja gerade. Wir sind in Deutschland.

(34:32 - 34:36)
Unsere Kunden sind hauptsächlich in Deutschland. Ein deutscher Gerichtsstand. Ihr seid greifbar.

(34:37 - 34:45)
Ja, wir sind greifbar. Und wir wollen das Vertrauen schaffen und behalten. Und wir sind nicht derjenige, der mal kurz das Problem löst.

(34:45 - 34:52)
Und wenn was schief geht, ja gut, dann ist das Geschäft vorbei. Unsere Geschäftsbeziehungen sind mit dem Kunden meistens über 20 Jahre lang. Da dürfen wir uns keine Fehler laufen.

(34:53 - 35:13)
Vielleicht da auch so ein Daumenwert. Hast du da so ein Gefühl, wann macht es Sinn, tiefer zu testen? Da einfach mal so ein paar Anhaltspunkte zu geben. Vielleicht auch für den Zuhörer, dass er so weiß, wenn er für so eine Entscheidung steht, wann macht es einfach Sinn, besser zu prüfen? Also für mich ist ein Klassiker erstmal, wenn das Angebot so gut ist, um wahr zu sein, sollten wir das für alle Alarmglocken angehen.

(35:13 - 35:23)
Also das ist für mich auch ein Klassiker, gerade in Allokationszeiten. Keiner kann anbieten, oder ich sage mal für 50 Euro das Stück. Aber vor allem mal, da gibt es doch einen, der bietet mir jetzt hier für 3 Euro das Stück an.

(35:23 - 35:33)
20.000. Alarm, Alarm. Also da bitte, durchleuchtet erstmal den Lieferanten, schaut, macht bitte keine Vorkasse. Schaut durch die ERA-Datenbank.

(35:33 - 35:46)
Wenn das nicht könnt, hinterprüft wenigstens, wann wird die Homepage-Domain angelegt. Das ist für mich immer so ein gutes, einfaches Thema, weil gerade in Allokationszeiten, auf einmal werden ganz neue Firmen gegründet, neue Homepages angelegt und jeder kann nochmal mal liefern. Erstes Thema.

(35:46 - 36:02)
Das zweite Thema, wegen der Testung ist, klar logischerweise, wenn sehr alte Ware da ist. Das kann auch mal vorkommen, kommen auch Kunden davon zu, Waren wurden schon vor 5 Jahren abgekündigt. Kunde sagt, ich brauche nochmal 1.000 Stück, wir müssen nochmal hier ein paar Bauteile, ein paar Platinen fertigen, Reparaturzecke, was auch immer.

(36:02 - 36:05)
Redesign macht einfach keinen Sinn. Genau, macht keinen Sinn. Wir brauchen nochmal ein paar.

(36:05 - 36:13)
Und da muss irgendwo eingekauft werden, wo man vielleicht den Lieferanten nicht kennt. Da ist es immer, da ist bei uns auch immer eine Testung. Da wird immer getestet.

(36:13 - 36:21)
Bei uns wird ein Testhaus getestet, bei einem Kunden eine Applikation. Da bitte immer, immer testen und prüfen. Genau, und es muss auch gar nicht gleich eine Fälschung rauskommen.

(36:22 - 36:37)
Es kann einfach nur sein, dass einfach die Lagerung der Zeit nicht entsprechend war und da einfach Menge ist und man die Teile vielleicht noch aufarbeiten müsste. Genau, und es muss vielleicht neu verzimmt werden oder dergleichen. Aber ansonsten ist es auch, man muss einen guten Waren-Einheitsprozess haben, also wenn da Auffälligkeiten sind, muss der Prozess auch klar sein.

(36:37 - 37:02)
Wie kommt der Karton schon an? Wie kommt die Verpackung an? Hat der Indikator angeschlagen? Liegt überhaupt ein Indikator, irgendwie Trockenmittel, irgendwas überhaupt mit drin? Solche Kleinigkeiten schon. Da merkst du ja schon, hat der Lieferant seinen Prozess überhaupt im Griff oder nicht? Ja, und passt es zum MSL-Level beispielsweise? Auch das, wenn du da schon auf denkst, da ist irgendwas schon so komisch. Auch da bitte, dann habt ein Prozess, geht immer weiter in die Tiefe, macht die erste Analyse unter dem Mikroskop.

(37:03 - 37:18)
Hat die Prägemarke, sieht die schon unterschiedlich aus? Gibt es Verfärbungen? Sind die Pins verbogen? Dann auch da bitte schon loslegen. Und den Lieferanten, mit Lieferanten eine Basis aufbauen, die man auch gut kennt und lange kennt. Das ist halt auch wirklich wichtig.

(37:18 - 37:36)
Deswegen, ich bin ein großer Freund davon, auch von Partnerschaftlichkeit, lange Lieferantentreue. Man sollte sich nicht nur auf die Lieferanten verlassen, immer ein bisschen nach rechts und links schauen. Aber ich habe es halt auch erlebt, wo viele dann sofort, schnell auf einmal dann 800.000 Dollar beim Lieferanten bestellt haben, hinüberwiesen haben, die sie noch nie kannten.

(37:37 - 37:44)
Und da denke ich auch, das ist dann natürlich auch aus dem Druck herausgekommen. Die Sorge, die Produktion steht still. Aber da auch die Ruhe zu bewahren.

(37:45 - 37:52)
Ja, und auch nicht in dieser Situation sich ausnutzen zu lassen. Die gehen ja mit, dass du unter Druck stehst. Ja, und das ist wirklich da Ruhe.

(37:53 - 38:05)
Also keine Vorschläge, Entscheidungen treffen, sich nicht unter Druck setzen zu lassen, klare Prozesse zu haben. Wie reagieren wir? Was tun wir? Wie tun wir das? Mit einem anderen nochmal kurz drüber sprechen. Ja, Schnelligkeit ist Trumpf, muss man eigentlich sagen, gerade an Lokationszeiten.

(38:05 - 38:15)
Da kann ich die drei Wochen lang Beatmung prüfen und schauen, dann ist alles weg und vorbei. Letztendlich ist es so, in dem Fall, die Großen fressen nicht die Kleinen, schon die Schnellen, die Langsamen. Ja, 100 Prozent.

(38:15 - 38:20)
Da gebe ich dir recht. Ja, ich schaue auch so in Richtung der Zuschauer. Wir hatten gerade die nächste Wärmeunterbrechung.

(38:20 - 38:41)
Es ist hier richtig heiß und die Kamera dankt uns auch. Ja, Lars, wir waren gerade bei der Frage stehen geblieben. Gibt es auch Geschäfte, die ihr ablehnen würdet? Was wären da so Gründe, wo ihr sagt, auch im Kunden machen wir nicht, vielleicht auch im Kundenverhalten, wo ihr sagt, der kann mit so viel Umsatz klopfen, wie er möchte, das lehnen wir ab, weil es für uns nicht infrage kommt.

(38:41 - 39:09)
Also ein Beispiel, wir hatten früher auch einen größeren Konzern, der ständig halt verspätet gezahlt hat. Wir hatten eigentlich 30 Tage Zahlungsziel und die hat man auch 60, 90, 120 Tage bezahlt, so wie er es wollte und man konnte ihm sprechen, er wollte, er hat sich nicht gebessert und da haben wir gesagt, ja, Vorkasse und dann ist zwar der Umsatz, der vor sechsstellig war, eingebrochen, aber da hört es halt auf, wenn man halt quasi nicht auf Augenhöhe arbeitet, sondern von oben herab. Grundsätzlich gucken wir aber auch schon, was macht Sinn für den Kunden und lehnen auch da Sachen ab, weil wir wollen uns natürlich keine Arbeit machen, auch dem Kunden keine Arbeit.

(39:10 - 39:34)
Beispiel, so eine Widerstandsrolle für fünf Euro, die ich jetzt irgendwie bei Digi-Key schnell bestellen kann, ich habe die morgen oder jetzt quasi gleich noch am Schreibtisch, da können wir nichts besser machen. Da lehnen wir es ab und bearbeiten es nicht, da wollen wir dem Kunden keine Arbeit machen, außer er wünscht es explizit. Vielleicht auch da wieder diese Beraterrolle einzunehmen, zu sagen, selbst da macht es jetzt auch Sinn, gar nicht, dass wir es machen, weil das ist nicht unser Fachgebiet und es würde uns beide nicht glücklich machen.

(39:34 - 40:31)
Wir geben dem Kunden auch den Hinweis, der Kunde fragt teilweise Artikel an und dann sagen wir auch, hey, schau mal hier, Herr Mayer, hier ist der Link quasi von Digi-Key, sonst wem, Mauser, da liegen gerade 2000 Stück, das bestellen Sie halt eben selbst, das macht mehr Sinn halt. Da sind wir auch sehr dankbar drüber, dass man das auch mitgeht, aber das ist halt auch dieses Geben und Nehmen und wenn man auch gemeinsam erfolgreich bleibt und ansonsten ablehnend, wäre höchstens noch, oder was ich auch nicht mag, ein Gebaren, es gibt Kunden auch, die geben einen tausend Anfragen, aber nicht eine Bestellung, da muss man eben einen Cut halt treffen, weil das kennen wir auch, manche nehmen uns nur als Benchmark und nehmen unsere Preise genau den Hauptlieferanten zu und sagen, hey, kannst du da hingehen, ja, nein, aber bestellen wir uns nicht und das brauchen wir auch nicht. Ja, ich denke, man muss da auch die nötige Wertschätzung bringen, weil jedes Angebot kostet Zeit, Ressourcen, es ist nur scheinbar kostenlos, aber im Hintergrund sind sehr viele Opportunitätskosten einfach damit verbunden und wenn da auch der Kunde sagt, der bringt ja nicht die Wertschätzung, absolut nachvollziehbar.

(40:32 - 40:54)
Ja, lassen wir uns wieder so einen kleinen Switch machen und so auch ein bisschen mehr wieder in die Zukunft gucken. Vielleicht auch wenn du jetzt so in die nächsten fünf Jahre schaust, was denkst du, was wird sich in der Elektronikbeschaffung verändern? Also, ich habe eine Hoffnung. Ich habe eine Hoffnung, dass das Thema Obsessenzmanagement ein großes strategisches Thema wird, was überall verankert wird und was man nicht mehr erklären muss.

(40:55 - 41:10)
Das ist meine Hoffnung. Und ich glaube auch, dass der Leidensdruck so groß werden wird, dass es auch irgendwo passieren wird, großflächiger. Denn was wir jetzt auch aktuell, was sich jetzt wieder anbahnt, passiert und das wird wieder neue Dimensionen sprengen.

(41:10 - 41:37)
Also mein, ich habe hier so ein Bauchgefühl oder sowas halt mit allem, was passiert mit dem Hyperscale und allem drumherum, dass wir vielleicht die nächsten vier, fünf Jahre wie absolutes Chaos haben werden. Also werden wir hier viel auf die Nase fallen und dass vielleicht dann in so kurzer Zeit nach 2021, 2022 ist alles mal auf die Nase fallen, dass das Thema Obsessenzmanagement ein großes Zukunftsthema werden wird, was fest verankert wird in den Organisationen. Und auch da, ich habe eine Hoffnung, wieder auch hier, wegen Deutschland zum Beispiel.

(41:37 - 41:44)
Deutschland, Elektronik, Produktionsstandort. Wir müssen mal gucken, was können wir besser machen. Wir können nie die günstigsten sein in der Fertigung, zum Beispiel Lohntechnisch oder sowas.

(41:45 - 42:07)
Das werden wir nicht sein. Vielleicht ist es auch ein gut strategisches Thema, dass wir diejenigen sein, die am resilientesten liefern können. Dass wir da vielleicht und so strategisch aufstellen hier in Deutschland, auch durch die COPD, durch diese Wissensvermittlung, durch diese Mitarbeit unter allen Firmen, Strategien aufbauen, Strategien an die Hand geben, dass wir der resilienteste Produktionspartner auf der Welt sind.

(42:07 - 42:29)
Das heißt, wenn weltweite Firmen sagen, ich produziere jetzt beim S-Institut an Deutschland oder beim OEM, da weiß ich, es kommt, es kommt verlässlich, keine großen Preissprünge, es kommt pünktlich. Das wäre für mich noch ein zukunftsweisendes Thema. Welche Rolle spielen bei deiner Vision der Zukunft KI und Automatisierung? Es ist ein absoluter Copilot, der da mitwirkt.

(42:29 - 43:00)
Ich sage mal, Microsoft sagt ja schon, wir haben einen Copilot, ich mag den Begriff, hat er doch da. Das heißt, ich muss ja Geschwindigkeit aufbauen, ich brauche mehr Übersicht, mehr Transparenz, zusätzliche Sicherheitsstufen und da hilft mir KI mit sehr guten Datenbanken dahinter, weil ich muss einfach in derselben Zeit mehr schaffen können. Ich habe viele Themen, die wir alle im Alltag bewältigen können und da nimmt es mir viel ab, dass ich viel strategischer arbeiten kann, viel mehr Stellschrauben nachjustieren kann, damit ich performanter bin und da wird KI ein Riesenthema werden.

(43:00 - 43:45)
Also wir arbeiten auch sehr viel gerade intern auf der Roadmap, dass wir wirklich den kompletten Anfrage bis Anbietungsprozess von A bis Z ich sage mal zu 90 Prozent automatisieren, aber dazwischen immer noch den Menschen im Loop lassen, der die wichtigen und richtigen Entscheidungen dann trifft am Ende noch und das Beste aus beiden Welten kombiniert. Ja, ich denke auch, ich sehe es ja selbst bei mir, gerade wenn es natürlich um digitalen Content geht, das ist ja auch für einen Podcast, da hilft KI auch extrem viel, aber auch so Dinge wie Angebotserstellung, wo man teilweise dann auch APIs direkt vom Buchhaltungstrust oder dergleichen nutzen kann, das tut schon eine ganz andere Dynamik reinbringen. Einfach auch, ich denke der Mensch wird nicht ersetzt, aber diejenigen, die halt KI gut einsetzen, liefern für die Unternehmen einen erheblichen Mehrwert und man halt Vorträge über denen haben, die es nicht tun.

(43:45 - 44:05)
Also die Unternehmen selber, aber auch die Mitarbeiter. Wichtig ist für mich nur immer beim Thema KI, wenn wir zum Beispiel im Einkauf unterwegs sind und da gibt es auch viele Lösungen da draußen, das ist nicht als heiligen Gral zu betrachten, ja, das ist das Einzige. Für Kleinstmengen, Prototypen, alles wunderbar, mache ich aber große Serienbestückung, da komme ich irgendwann auch nicht mehr mit API-Preisen halt voran, da bin ich nicht wettbewerbsfähig.

(44:05 - 44:34)
Um diese Kombination zu schaffen, wann nutze ich API, Softwarelösungen, von mir aus KI, wann brauche ich aber den Menschen auf der anderen Seite und das zu kombinieren und das Bestmöglichste rauszuschaffen, je nach Projektphase, das ist, glaube ich, ein großes strategisches Thema für die Zukunft. Denkst du, das Sourcing wird sich wieder ein bisschen verändern, dass jetzt mehr lokale gesourced wird oder bleibt das globale Sourcing alternativlos? Was ist das für dein Bauchgefühl? Es bleibt ja auch erst mal alternativlos. Also die ganze Subdivision von ganz, ganz Anfang.

(44:34 - 44:50)
Vielleicht ist es auch eher die Kettenschnelle, die man sagt, es ist eher lokal gesourced, aber im Hintergrund läuft halt dann ganz viel aus Asien. Es ist genau, es ist jetzt aber ein bisschen Selbstbetrug. Also klar, ich freue mich jedes Mal, wenn eine lokale Firma bei uns einkauft aus Umgebung oder aus Deutschland und sagt, ja, kauf mal einen deutschen Lieferanten.

(44:50 - 46:13)
Ja, aber wir fertigen natürlich jetzt nicht den Halbleiter bei uns im Wald rum, das ist ja Quatsch, sondern das kommt irgendwo dann doch schon größtenteils aus Asien, wie wir alle wissen und wenn wir dann auf die Rohstoffebene gehen und dergleichen, das kommt auch noch, wo wir sehr zentral aus einzelnen Orten, Stichwort seltene Erden, also da müssen wir einfach realistisch bleiben. Dennoch halte ich es schon für gut, eine resiliente Lieferantenstruktur aufzubauen, eine globale Struktur aufzubauen, mit Partnern in Deutschland, Partnern in Europa, Partnern in Asien, Amerika, denn es gibt auch hier immer unterschiedliche Zugriffe, das heißt, sei es auch nur, selbst wenn das eine Produkt zwar aus Asien hauptsächlich kommt, kann ich dennoch unterschiedliche Zugriffe zum Beispiel halt kreieren und erlangen und eventuell hat auch der eine wieder einen Wissensvorsprung, der mir auch schon weiterhilft, aber dennoch finde ich es auch immer gut, wenn man auch einfach ein nationaler deutscher Gesprächspartner hat, weil es gibt auch weniger Reibungsverluste, weniger Wissensverluste, weniger Kommunikationsverluste, denn was ich immer erlebe, ist halt viele Probleme durch Kommunikationsfehler, die manchmal auch durch Sprachbarrieren oder kulturelle Probleme anherkommen und ich muss auch wissen, wie die ticken, was passiert, also ich weiß auch, dass viele, viele mittlerweile selbst in Asien einkaufen, weil die gerade auch in der Allokation danach gute Erfahrungen sammelt haben, aber ich muss wissen, was ich da tue. Ich kann echt auf die Nase fallen, wenn ich gerade langfristig mit asiatischen Lieferanten zusammenarbeite, ich muss wissen, was ich da mache, sonst habe ich am Ende keinen Bauteil auf der Produktionslinie mehr stehen.

(46:14 - 47:18)
Vielleicht auch da noch die Frage, was soll so ein Elektronikunternehmen tun, dass man auch so in den nächsten zehn Jahren noch lieferfähig bleibt? Für mich ist da eine intelligente Lieferantenstruktur aufzubauen, das heißt, ja, ich brauche die Hersteller, ich brauche auch die Franchise-Distribution, ich brauche die Katalogdistribution, aber auch da die unabhängige Distribution mit einzubauen. Das halte ich für unfassbar wichtig, die Stärken zu analysieren von den allen und dann zu kombinieren und gleichzeitig sich aber auch zu überlegen, die großen strategischen Themen mal anzupacken. Das heißt, ich liebe halt das Thema Lieferantenkonsolidierung, Skalierungseffekte nutzen, aber das scheuen halt viele, die sagen immer, ja, habe ich halt keine Zeit für, und dann hier wieder die Einzelbestellung, da wieder die hohen Kosten, da komme ich nicht hinterher, da wirklich aber sich die Zeit zu nehmen, mal wirklich Prozesse aufzubauen und zu bündeln und dann wird man sehen, wie viele Zeiträume ich auf einmal später raushole, wie viel weniger Reklamationen ich habe, wie reibungsloser die Subdata-Chain funktioniert, aber das muss halt immer mal begonnen werden.

(47:20 - 51:48)
Ja, wir hatten gerade schon vor ein paar wenigen Minuten nochmal das Thema Obsolescence-Management, wenn wir jetzt auch so auf euch blicken, ihr positioniert euch ja auch zunehmend Thema Obsolescence-Management, passt ganz gut, wir sind ja auch beim COGD im Franken-Teil, ich glaube, ihr haltet auch morgen einen Vortrag, wo ihr da einfach auch nochmal das Thema aus eurer Perspektive beleuchtet, wieso macht ihr das? Also Obsolescence-Management ist ein ganzes Thema, COGD ist wirklich eine Herzensangelegenheit, also auch für mich persönlich, wir sind auch in anderen Verbänden aktiv, wie die auch BVMW, Mittelstand, aber COGD-Obsolescence beschäftigt uns natürlich beruflich, täglich, das heißt, unsere Kunden, Elektronik, haben immer Probleme, das heißt, Fehlteile, Abkündigungen, Redesigns, und das ist ein Kerngeschäft auch von uns, und ich erlebe leider auch immer wieder, wie wenig Wissen da draußen vorhanden ist, aber auch wie wenig dieser Scheinwerfer liegt auf das Obsolescence-Management, und ich möchte da einfach ein bisschen mehr was voranbringen, deswegen auch, klar, bei LinkedIn zwischendurch mal in den Bereich ein paar Posts machen, obsolescence-management, wenn ich bei Kunden vor Ort bin, sage ich immer viel, hey, es gibt die COGD, kommt doch mal vorbei, beschäftigt euch, dann mit, mal Werbung zu machen, aber ich habe es bei vielen Podcasts bei dir auch gehört, ich glaube, Oliver hat es auch gesagt, oder auch viele andere, oder Björn, weiß ich auch noch, die meisten konnten das Thema niemals aussprechen, Obsolescence, und das fängt ja mal an, endlich können die Leute das mal aussprechen, aber da mal zu wissen, was steckt dahinter, und die Wertschätzung zu geben, Dominik, sorry, manchmal werde ich ein bisschen emotional, dann kriege ich die Krise, wenn ich da Firmen sehe, mit 5000 Mitarbeitern, und dann darf sich ein Mitarbeiter halbtags oder vielleicht mal 8 Stunden nebenbei zu seiner anderen Tätigkeit, irgendwie um das Thema, da hat man vielleicht Obsoleszenz, Mensch, bau mal was da auf, koordinier das Ganze, halt es mal im Blick, du machst das schon, da weißt du doch, da fehlt das Wissen und die Wertschätzung ganz, ganz oben, da muss es ankommen, also wirklich in den Köpfen der Geschäftsführung, des Managements, da auch Geld in die Hand zu nehmen, und ich weiß, da scheuen die meisten, warum sollte ich das machen, wir haben doch gerade keine Probleme, aber es ist halt wie eine Versicherung, ja, es ist eine Versicherung mit einem Kostenvorweg, ja, aber da, ja, aber da, vor allem das Thema Versicherung, das muss man auch da noch unterscheiden, ich kann eine Gebäudeversicherung abschließen für mein Haus, aber eventuell werde ich sie nie brauchen, weil mein Haus nie abbrennt, aber investiere ich Geld in ein gutes Obsoleszenzmanagement mit allem, was da drumherum gehört, das ist ja sehr vielschichtig, da investiere ich Geld, ja, aber weißt du, was das Schöne ist, Dominik, ich weiß, ich werde es brauchen und ich werde davon profitieren, es ist keine Frage, ob ich es brauche, es ist eine Frage, wann, weißt du, ich musste gerade auch denken, wo du so das Thema Haus aufgemacht hast, wie häufig warte ich meine Heizung, ja, wenn ich sie häufiger in Stand halte, wenn ich sie warte, dann wird sie länger halten, und ich denke, so ähnlich ist es halt auch mit den Produkten, wenn du regelmäßig die Bomben checkst, überwaschst, dann erkenne ich schon, oh, der Schlauch ist jetzt vielleicht ein bisschen dünn, die Dichtung ist dünn, das Border is not recommended for new design, hier kann ich schon aktiv werden, bevor ich jetzt den Wasserschaden im Keller habe, weil die Heizung geplatzt ist, korrekt, und so ist es auch im Obsoleszenzmanagement, aber es fehlt auch wirklich das Wissen manchmal, was ist NRND oder sowas halt, ich machte auch in der Universität Rhein-Bal mit einem Professor zusammen, auch teilweise Vorträge, und auch den jungen Köpfen schon mal beizubringen, was ist NRND, auch da der Entwicklungsabteilung schon mal was beizubringen, aber übrigens hast du gerade leider einen wunden Punkt getroffen, sehr gutes Beispiel der Heizungsgeschichte, aber leider hast du einen wunden Punkt getroffen, weil ich leider dieses Jahr noch Austausch machen muss, wo ich gar keine Lust drauf habe, aber ja, da habe ich noch einen eigenen privaten Obsoleszenzfall zu Hause. Das kann ich mir gut vorstellen, ich freue mich auch da, dass ihr da auch dran seid, einfach ein Ohr reinzubringen, es gibt aktuell keinen Studiengang Obsoleszenzmanagement, ich glaube, es gibt Vorlesungen in Frankreich oder eine Initiative, die in die Richtung geht, schlussendlich ist es ein Thema, was man eigentlich so beiläufig lernt, wahrscheinlich ist das der Grund, wieso es teilweise auch von der Geschäftsleitung beiläufig behandelt wird. Es ist super schade, es muss viel früher, wir haben vorhin das Thema Unternehmertum gehabt, das muss viel früher schon da sein, aber auch Obsoleszenz, Obsoleszenzmanagement muss viel früher in den entscheidenden Studiengängen oder auch Berufen mit dabei sein und deswegen auch da, ich halte die Landshilfe für einzelne Leute, deswegen auch schöne Grüße an Christoph Budelmann, der das an der Universität Rheinwald wirklich perfekt halt macht, auch verschiedene Prozesse schon mit reinbringt, Design for Manufacturing oder sowas als Beispiel, dass er Leuten in Jungingenieurung beibringt bei der Entwicklungsphase, wie muss ein Design sein, damit er eben es ist alles gut fertig kann.

(51:48 - 51:56)
Oder es ist modular, damit sich später was austauschen kann. Modular, dass es reparierbar ist oder Obseszenzmäßig halt die Bauteile auswählen. Top, aber es machen leider noch zu wenige.

(51:57 - 52:06)
Bin ich ganz bei dir. Ich denke auch, wir tun mal wieder einen Schritt, einfach auf das Thema mehr aufmerksam zu machen. Häufig ist es aber auch die Natur des Menschen.

(52:06 - 52:26)
Wir lernen oder wir ändern Dinge, als wenn wir unglaublich großen Schmerz erfahren. In Unternehmen ist es ähnlich. Man etabliert vielleicht dann erst das Monitoring, ein reaktives Obsoleszenzmanagement zum Beispiel, wenn man mal 3 Millionen oder mehr in den Last Time Buy wirklich reinpacken musste oder man hat es verpasst, weil man es nicht wusste und braucht ein tolles Design für 10 Millionen.

(52:28 - 52:43)
Und leider lernen wir da oft wirklich auch aus den Schmerzen. Aber es ist ganz oft so. Eigentlich machen wir ganz viel Opportunitätskosten vermeiden, weil wir vielleicht vorab schon ein Teil aussortieren, was später vielleicht toll geworden wäre.

(52:44 - 52:56)
Und deswegen, es sind die Kosten oder die Benefits gar nicht so deutlich immer sichtbar. Das haben wir bei der COGD oft genug. Der Wolfgang sagt ja oft genug, es gibt eine Kostenstelle für Obsoleszenz.

(52:57 - 53:12)
Das ist ja nicht transparent. Aber auch da, wie absurd ist das eigentlich? Wie gerade schon gesagt, es gibt große Konzerne auf Firmen, da wird keine Kapazität geschaffen, mit der Person wiederum beschäftigt. Oder es wird hier nicht eine gewisse Bevorratung, Geld für die Hand genommen oder mal 3% teurer eingekauft, der Lieferant legt das hin.

(53:12 - 53:27)
Aber Dominik, die Ware ist nicht da, ich muss den Zukauf tätigen. Auf einmal wird für 1,5 Millionen Euro Ware zugekauft von der Geschäftsführung und direkt durchgewunken. Wie kann das sein? Auf einmal bezahle ich 500.000 Euro mehr für etwas, was vermeidbar gewesen wäre.

(53:27 - 54:01)
Aber einen Mitarbeiter zu beschäftigen, der sich damit umkümmert, eine gewisse Bevorratung zu machen halt, vielleicht ein Software-Tool nach einer Datenbank wie Set2Data oder sowas mit anzubinden, da bin ich nicht bereit für. Das passt doch nicht zusammen. Ja, ich stelle es auch oft fest, wenn es zum Beispiel darum geht, 10.000, 15.000 Euro und so weiter, um eine Software anzuschaffen, die den Mitarbeitern die Arbeit erleichtert, sage ich immer, das ist vielleicht eine Viertelkraft bei euch oder vielleicht auch ein 30, 40 % Kraft und dadurch kann die mit zwei oder drei arbeiten, weil die Informationen nicht einfach zur Verfügung stehen.

(54:01 - 54:12)
Ich sage, mach dir das nicht. Aber das und dann plötzlich die Büchsen oder die Budgets sehr klein und die Geldbeutel sehr stark verschlossen. Ja, ich weiß, das ist eine Herausforderung.

(54:12 - 54:27)
Ich könnte manchmal die Augen, will ich eigentlich nicht verschließen, aber muss ich da leider manchmal, wenn ich bei manchen Unternehmen unterwegs bin, aber gut, wir machen viel Werbung, wir machen so weiter und versuchen das Thema COPD und Obsoleszenz und Substanzmanagement weiter an den Markt zu etablieren. Ich denke auch. Ja, lass uns so schließen.

(54:29 - 55:06)
Was würdest du vielleicht, auch wenn du so reinguckst an den Elektronik-Einkäufer, was würdest du denen für einen Rat mitgeben? So einerseits im Hinblick, wie er vielleicht auch Lieferengpässe beherrschen kann, aber auch Obsoleszenz, ich denke, ist vielleicht ein ganz schönes Schlusswort für dich. Was würdest du denen mitgeben? Ich hatte es vorhin schon ein bisschen angerissen, aber es ist für mich das Wichtigste, geht aus diesem Schubladendenken halt raus. Also bitte denkt nicht nur im Subway-Chain, Hersteller, Franchise, unabhängig Broker oder sowas halt und ich kaufe nur bei Franchise oder Hersteller einen, der Rest nur, wenn es mal schiefläuft, baut alle verschiedensten Firmen strategisch ein, nutzt die Stärken und kombiniert die.

(55:07 - 55:38)
Also, wie gesagt, ich habe es auch schon erwähnt, ich bin ein großer Freund von Share-Anteilen, zum Beispiel 80%, 70%, 60% über die Franchise, beim Hersteller, aber den Rest über die Unabhängige gerne bei uns, zum Beispiel bevorraten zu lassen, geht das Ganze strategisch ein, verbindet doch die Welten miteinander und deckt dann nicht so sehr schwarz-weiß. Ich weiß auch, dass viele leider, dass wir die Systeme wie SAP manchmal nicht abbilden können. Ja, ich weiß, da kriege ich auch die Krise, aber das wäre so ein großer Rat und arbeitet nicht mit der Denkweise oder mit der Vorgehensweise wie nur vor fünf, sechs Jahren.

(55:39 - 55:45)
Es ist so vieles vorbei. Die Welt ist nicht mehr so wie sie war, die Elektronik-Welt auch nicht mehr. Es wird immer extremer.

(55:46 - 56:04)
Passt euch an. Ihr müsst da was aufbauen. Wer jetzt weiterhin mit den gleichen Prozessen, Vorgängensystemen, Lieferantenbasis, Zahlen, wie vor sechs Jahren arbeitet, der wird immer wieder auf die Nase fallen und immer heftiger, weil die Zyklen werden kürzer, schneller, schlagen immer mehr aus.

(56:05 - 56:18)
Da muss was getan werden, das ist mein größter Rat und macht da Werbung intern in der Firma, auch wenn das jemand gehört natürlich. Egal, ob es der Einkaufs- oder Entwickler ist, macht der Lobby, es ist leider, man muss Lobbyarbeit da machen halt. Man muss das intern ranbringen.

(56:18 - 56:54)
Schafft euch andere, ich nenne mal ein, zwei Verbündete, Entwicklungsleiter, Einkaufsleiter, Logistikleiter, jeder hat seinen Schmerz. Jeder weiß, wenn aus der letzten Allokation der Bauteil nicht lieferbar war oder jetzt die Speicherthemen, jetzt ist die Zeit, um nochmal intern die Lobbyarbeit zu machen und hoffentlich das Management mal abzuholen, dass die endlich mal Geld abbeimachen, Kapazitäten voll schaffen und was aufbauen. Und ich denke, du musst auch als Chance sehen, gerade auch als Mitarbeiter in so einer Organisation, du lernst unglaublich viele Leute kennen, du lernst Entwicklungsleiter, Einkaufsleiter, wenige Leute haben so gute Netzwerke in einem Unternehmen, in einem Konzern, nutzt es auch für euch, dass ihr euch dann auch weiterentwickeln könnt.

(56:54 - 57:07)
Also so ein Obsoleszenzmanager hat da auch wirklich viele Vorteile, sich zu entwickeln. Ja Lars, hat mich gefreut, dass du da warst. Es war heiß, aber es waren wieder viele tolle Einblicke, hat Spaß gemacht hier bei Next Cycle.

(57:07 - 57:21)
Ich schaue auch so in Richtung der Zuschauer, Richtung der Zuhörer, kommentiert fleißig, wie euch die Folge gefallen hat, freuen wir uns immer drüber, abonniert fleißig und wer weiß, vielleicht sitzt der ein oder andere auch hier bei Next Cycle und sitzt da, wo der Lars heute sitzt. Perfekt. Hat mich gefreut.

(57:21 - 57:22)
Mich auch. Ciao. Danke.