NextCycle - Der Obsolescence Podcast

(0:00 - 0:40)
Ja, Jasmin, es freut mich, dass du mal im Podcast Next Cycle mit dabei bist. Vielleicht zum Start sagen ein paar Sätze über dich, was sollte man zu dir wissen? Ja, es freut mich auch sehr, dass ich dabei sein darf, dass du dafür den Weitweg nach Berlin gefahren bist, damit wir das heute hier zusammen machen können. Und ja, was sollte man für mich über mich zum Einstieg wissen? Vielleicht, dass ich Elektrotechniker mit Leib und Seele bin, schon seit vielen, vielen Jahren, dass mir das so ein Stück weit in die Wiege gelegt wurde, weil meine Eltern schon, als ich erst acht Jahre alt war, tatsächlich so eine Art THT-Manufaktur bei uns im Wohnzimmer hatten, beziehungsweise so auf dem ganzen Grundstück verteilt.

(0:40 - 0:54)
Das waren damals die Platinen für die ersten Energiesparlampen, die damals aufkamen. Und da habe ich immer daneben gesessen, fand das total faszinierend. Und irgendwie bin ich auf die eine oder andere Art und Weise der Elektrotechnik seitdem treu geblieben.

(0:55 - 1:03)
Und nie mehr weggegangen. Nein, nie so richtig. Ich habe viele spannende Stationen durchlebt, auf ganz unterschiedliche Art und Weisen.

(1:03 - 1:21)
Aber irgendwann fällt einem so auf, das war wohl sehr prägend und irgendwie diese Bauteile haben eine gewisse Magie. Da gehen wir später auf jeden Fall nochmal tief ein. Vielleicht noch kurz, was macht deine Firma Change Lightly, aber auch, hier steht noch eine zweite SRM, Mikroelektronik und EMS, vielleicht holen Sie da kurz ein bisschen ab.

(1:21 - 1:49)
Ja, sehr gerne. Also meine eigene Firma Change Lightly ist ein Unternehmen, was sich mit Business Development, Transformationsmanagement und Produktmanagement für die Elektronikindustrie beschäftigt. Für mich steht dabei im Fokus die Innovation, die Vernetzung, vor allem im europäischen Raum, auch vor dem Hintergrund stabiler Lieferketten und natürlich insgesamt die Zusammenarbeit für mehr Effizienz und zukunftsfähige nachhaltige Produkte.

(1:49 - 2:07)
Und in dem Kontext arbeite ich unter anderem für das Unternehmen auf der anderen Seite, nämlich die SRM Mikroelektronik, einem traditionellen EMS-Dienstleister in Berlin-Tempelhof. Das Unternehmen gibt es tatsächlich schon seit über 50 Jahren. Nicht immer an diesem Standort, aber zumindest die Hälfte seiner Zeit.

(2:08 - 3:05)
Und ja, das hat sich einfach so bewährt, diese Zusammenarbeit, dass wir inzwischen ganz, ganz viele Dinge gemeinschaftlich machen, viele Projekte gemeinschaftlich angehen. Und ja, das ist einfach ein super Team. Mich freut.

Und natürlich passt auch sehr gut zu einer Initiative, wo wir beide mit dabei sind. Vielleicht stellt ihr auch noch kurz vor. Ja, gerne.

Das Ganze ist auch genau hier entstanden, in Berlin, vor etwas mehr als einem Jahr, wo der Dominik Schmidt, der Geschäftsführer von der SRM und ich hier zusammen saßen und gesagt haben, wir brauchen mal mehr Optimismus, wir brauchen mehr Zusammenhalt, wir brauchen Perspektive in der europäischen Elektronik. Wir lieben sie, wir glauben dran und wir möchten jetzt einfach Menschen suchen, die ähnlich ticken wie wir, die Lust haben, nachhaltig, zukunftsfähig in Europa zu fertigen, die Lust haben, grenzübergreifend zu denken, auch gemeinschaftlich neue Wege zu gehen und einfach aus ihren Gedanken-Silos so ein bisschen ausbrechen. Dann haben wir gesagt, naja, den Europäern fehlt ja auch immer so ein bisschen Stolz und Bewusstsein für ihre eigene Leistungsfähigkeit.

(3:06 - 3:22)
Die Amerikaner und die Chinesen sind einfach besser darin zu sagen, hey, wir sind die Geilsten. Wir können das nicht gut in Europa. Und auch das ist so Teil dessen, weshalb sich der Name so entwickelt hat, dass wir gesagt haben, es muss schon proudly engineered in Europe sein, weil das ist das, was wir lernen müssen.

(3:23 - 3:43)
Und ja, dann sind wir losgezogen und haben erfreulicherweise Menschen wie dich getroffen, die genauso denken wie wir und Lust haben, diese Idee zusammen durch Europa zu tragen und vor allem auch gemeinschaftlich Dinge anzupacken und zu verändern. Ja, tolles Plädoyer, danke für den Start. Du hast vorhin schon ein bisschen so die verschiedenen Stationen angeschnitten.

(3:43 - 4:26)
Vielleicht hol uns da mal so ein bisschen ab, wie ist das bei dir so gegangen? Wie bist du so Stück für Stück immer tiefer in die Elektronik reingekommen? Ja, also nach dieser Geschichte mit der THT-Fertigung im Wohnzimmer habe ich als Jugendliche eine wahnsinnige Faszination für die Beleuchtungstechnik in Diskotheken entwickelt. Ich wollte ja mal wissen, wie funktioniert das, warum funktioniert das? Warum tut diese Lampe jetzt gerade das, was sie da macht? Also ich meine, wir waren in den 90er, wir waren in der Hochzeit der Großraumdiskotheken mit spiegelbewegten Systemen und Lasertechnik und ich war mir da völlig fasziniert davon. Also habe ich beschlossen, das kann man jetzt auch als Ausbildungsberuf machen und bin erstmal Fachkraft für Veranstaltungstechnik geworden und habe etliche Jahre in dem Beruf gearbeitet.

(4:27 - 4:36)
Aber der Wissenstragen hat mich nie losgelassen. Ich wollte immer mehr wissen und deswegen habe ich dann irgendwann angefangen, parallel zu studieren. Habe dann die Veranstaltungstechnik selbstständig weiterbetrieben.

(4:37 - 4:59)
Das ist in der Branche sowieso Gang und Gäbe, Freelancer, die nach Bedarf und Fähigkeiten dazu gebucht werden. Also auch eine super Art, sein Studium zu finanzieren. Und bin dann aber tatsächlich nach dem Studium in die Industrie gewechselt und da war die erste Station im Bereich Sondermaschinenbau und ich habe Software gemacht für die Automatisierung von Prüfsystemen.

(4:59 - 5:15)
Spannend. Und ja, Software war ganz nett, aber dann wollte ich doch nicht mein Leben hinter diesem Bildschirm verbringen, äußerst wenig mit Menschen zu tun haben. Das kann ich immer nur eine gewisse Zeit lang ertragen.

(5:15 - 5:58)
Und nach, ich weiß nicht mehr, drei oder vier Jahren, habe ich dann irgendwann gesagt, hey, war nett mit euch, ich habe super viel gelernt, ich habe auch absolut nichts gegen euch, aber ich muss irgendwas tun, wo ich nicht den ganzen Tag am Schreibtisch sitze und möglichst wenig mit Menschen rede und bin dann in die Beleuchtungstechnik gegangen, in die Entwicklung, habe da im Labor angefangen und da bist du permanent unterwegs. Du hast permanent Dinge zu klären, Messungen vorzubereiten, Messungen auszuwerten, die Ergebnisse zu besprechen, das ist einfach mehr dimensionaler und das hat mich wirklich mehr angesprochen. Die Software im Hintergrund zu haben als Wissen, super geil, aber diese praktische Welt, die lag mir dann doch mehr, vor allem auch diese vielseitige Welt, muss ich wirklich sagen.

(5:58 - 6:32)
Und in der Beleuchtungstechnik bin ich eine ganze Weile geblieben, bin dann während der Pandemiekrise vom Labormitarbeiter zum Entwicklungsleiter geworden. Wir haben ein paar ziemlich schwierige Zeiten hinter uns gebracht, damals mit SRM als Lieferant, und aus genau diesen Krisenzeiten, wo man einfach zusammen mehr oder weniger das Unmögliche möglich gemacht hat, ist dann eben auch eine echt vertrauensvolle Partnerschaft geworden. Verstehe, vielleicht darf ich da noch mal, lass mich reingrätschen, vielleicht so dieser Step von Entwicklungsingenieur hin zu Entwicklungsleitung.

(6:33 - 6:54)
Was war da so besonders dran oder wie bist du auch in diese Führungsrolle reingewachsen? Ich bin immer jemand, ich kann nicht wegsehen, wenn da Probleme sind. Und die Lösungen, die zeichnen sich irgendwie automatisch vor meinem inneren Auge auf. Und ich habe in dem Unternehmen damals angefangen, das war kurz zuvor nach Insolvenz aufgekauft worden.

(6:54 - 7:10)
Und bin endlich davon ausgegangen, hier ist jetzt so eine totale Aufbruchstimmung, hier wird super viel verändert, hinterfragt. Egal, was ich gefragt habe, warum machen wir das so, wollen wir das nicht anders machen, wäre das nicht effizienter? War die Antwort immer, das haben wir schon immer so gemacht. Und das denkt jeder, ja schrecklich.

(7:10 - 7:15)
Ja, genau. Und wir waren da extrem dominant. Und da habe ich mir gedacht, gut, das kann so nicht sein.

(7:15 - 7:25)
Dann wurde jemand eingestellt zur Optimierung der Fertigungsprozesse. Und das war der Erste, der sagte zu mir, ich muss hier was optimieren. Ich sage, wunderbar, Jerome, wir zwei werden hier gute Freunde.

(7:25 - 7:36)
Lass uns mal darüber unterhalten. Und schon war ich mittendrin in diesen Optimierungsvorschlägen. Irgendwann habe ich ihm dann mal ein Kostenersparniskonzept vorgelegt, der kriegt ja so große Augen.

(7:36 - 7:42)
Rante raus, kam mit dem Geschäftsführer im Schlepptau wieder rein. Sag das nochmal. Einen Tag, ja.

(7:43 - 7:53)
Das war jetzt etwas abrupt. Aber hier, du könntest 50 Prozent deines Materialeinsatzes sparen. Naja, so auf die Art und Weise sind wir dann einfach in den Austausch gekommen.

(7:53 - 8:12)
Und ich habe mit so einer Selbstverständlichkeit irgendwie versehentlich nebenbei viele Führungsaufgaben übernommen, ohne eigentlich Führungskraft zu sein. Und irgendwann kam der Geschäftsführer dann auf mich zu und meinte, pass auf, ich brauche einen Entwicklungsleiter und ich möchte, dass du das bist. Und im ersten Moment dachte ich so, was will der jetzt von mir? Ich habe mich nie darum beworben.

(8:12 - 8:27)
Das war so überhaupt nicht auf meiner Agenda. Ich hatte überhaupt nicht so diese Pläne. Er hat mir dann aber sein Konzept vorgestellt für die Zukunft des Unternehmens und die Umgestaltung angesichts auch der Pandemie und der massiven Krise, in der das Unternehmen zu dem Zeitpunkt war.

(8:27 - 8:36)
Ich dachte, okay, das ist die Chance deines Lebens. Am Ende des Tages hast du viele Führungsaufgaben schon unbewusst mitgemacht. Jetzt kriegst du wenigstens offiziell die Befugnis dazu.

(8:36 - 8:46)
Am Ende machst du das Gleiche wie vorher. Und es ist halt auch eine Riesenchance. Und ja, ich glaube, aus der haben wir damals gemeinschaftlich auch das absolute Maximum rausgeholt.

(8:47 - 8:53)
Kann ich mir gut vorstellen. Es ist immer diese Herausforderung. Viele haben dann Angst vor so einer Chance, aber manchmal muss man, denke ich, einfach zugreifen.

(8:54 - 9:04)
Richtig, ganz genau das. Vor allem nicht mal, dass ich Angst hatte. Es war eher so, ich bin doch Entwickler, ich möchte doch nicht weg von der Praxis, von diesen Dingen, mit denen ich mich täglich auch beschäftige.

(9:05 - 9:11)
Vielleicht auch ein neues Gestalten. Ja, genau. Und die Frage habe ich mir dann auch gestellt.

(9:11 - 9:27)
Kann ich vielleicht an der anderen Stelle auch neu gestalten? Muss ich nur Produkte gestalten? Oder kann ich vielleicht auch Prozesse, Strategien und Produktportfolios gestalten? Und am Ende ist das nämlich genau die Antwort. Entwickler ist gestalten. Leiten auch.

(9:28 - 9:54)
Meine nächste Frage geht genau in die Richtung, wie kam dann dieser Step zur Selbstständigkeit, zur Unternehmensberatung? Aber es ist genau das, wo du sagst, ich will jetzt auch mal Prozesse gestalten. Das ist eigentlich schon die perfekte Vorlage wieder. Wie kam dann aber der Schritt, sich selbstständig zu machen? Wie kam der Schritt, sich selbstständig zu machen? Ja, ich habe dann festgestellt, dieses Unternehmen war kein Einzelfall, sondern ganz, ganz viele Unternehmen in Deutschland, in Europa haben ähnliche Probleme.

(9:55 - 10:17)
Und die wissen alle nicht so genau, wie sie damit umgehen sollen. Gleichzeitig habe ich aber auch gemerkt, die wenigsten Geschäftsführer lassen zu, dass Veränderungen von innen herauskommen. Derjenige, der mir damals diese Position gegeben hat, der war die große Ausnahme, weil er selbst auch einfach ein Veränderer war und ein Sanierer war, der genau Spaß an sowas hatte.

(10:17 - 10:33)
Aber Leute, die dich einstellen, festangestellt und sagen, ja, wir müssen hier mal was verändern. Sobald du den Vertrag unterschrieben hast, schlag bloß nicht vor, was zu ändern. Und, naja, das war so unterm Strich eben nicht das, was ich wollte, weil ich wusste ja, es gibt viel Bedarf.

(10:34 - 10:54)
Und man kann auch sehr, sehr viel schaffen, wenn man sich einfach mal mit den Leuten austauscht, mit den Fähigkeiten des Unternehmens ein bisschen den Markt anschaut. Da sind so viele Chancen da draußen. Da habe ich gedacht, naja, dann mach es doch selbstständig, weil in all den Unternehmen, die mit internen Veränderungen nicht klarkamen, das Wort des Beraters unglaublich geschätzt wurde.

(10:55 - 11:12)
Und dann habe ich gedacht, gut, dann musst du halt einen anderen Weg finden, genau diese Ergebnisse zu erzielen. Ja, ich denke vielleicht auch so in die Richtung, irgendwann ist halt ein Unternehmen fertig optimiert. Im Berateralltag ist das Schöne, du machst schon mal ein Projekt, dann wird wieder ein Unternehmen fertig und es kommt wieder ein nächstes, eine neue Herausforderung.

(11:14 - 11:27)
So ein bisschen ist das, gell? Auch das ist Teil der Geschichte. Als ich nämlich dieses Unternehmen damals verlassen habe, haben all meine Kollegen zu mir gesagt, Jasmin, du gehst in ein Unternehmen, was sich im Keller der Schwierigkeiten befindet. Was willst du da? Du langweilst dich.

(11:29 - 11:47)
Ja, definitiv. Lass mich da vielleicht ein bisschen tiefer bohren. Was sind so diese Herausforderungen, die die Unternehmen heute haben? Extrem veraltete Prozesse und Strukturen, die oft sehr schlecht dokumentiert sind, wo die Mitarbeiter auch nicht wirklich wissen, wie sie darin arbeiten sollen.

(11:48 - 12:06)
Eine Wüste, Landschaft zur Dokumentation der Inhalte. Hier eine Sammlung an Excel-Tabellen, da irgendwie ein Auswertetool für ganz spezielle Sachen. Selbst zur Projektdokumentation gibt es in manchen Unternehmen zwei, drei, vier verschiedene Tools.

(12:06 - 12:46)
Wenn du sie dann mal fragst, welches Tool soll ich denn genau wofür verwenden, dann werden sie oft sehr unwirscht, die Führungskräfte, aus dem einfachen Grund, weil sie sich selber nicht erklären können, es aber nicht zugeben wollen. Das sind so ganz, ganz typische Erlebnisse, die man dann hat. Und dann merkt man schon, okay, ihr müsstet echt mal hinschauen, ihr müsstet eure Prozesse verschlanken, eure Tools verschlanken und auch mal schauen, was können eure Mitarbeiter? Was sind die Kernkompetenzen? Passen die Kompetenzen, die ihr im Haus habt, noch zu dem, was ihr darstellen wollt? Und passt das, was ihr darstellen wollt, noch zu dem, was der Markt braucht? Das sind oft so die Diskrepanzen, auf die du da triffst.

(12:46 - 12:55)
Ja, zwei Punkte, die mir da gleich anfallen. Ich kann das mit Tools bestätigen. Mein Fokus ist zwar mehr in Richtung Obsolescence-Management, aber ich kenne es genauso.

(12:55 - 13:06)
Es gibt verschiedene Tools, teilweise nutzt nur eine Abteilung das Tool. Die Abteilen nicht zueinander haben keine Schnittstellen, da gibt es nur viele Herausforderungen. Und Excel-Tabellen? Und Excel-Tabellen überall, ja.

(13:07 - 13:34)
Genau das. Und ja, am Ende des Tages auch Obsolescence-Management ist eigentlich ein Thema, was immer auch in der Entwicklung mit betrachtet werden muss, weil ich vom ersten Tag an, vom ersten Entwurf an berücksichtigen muss, was für Komponenten designe ich ein. Wenn ich aber überhaupt nicht vernünftig mit dem Einkauf kommuniziere, selbst auch kein Tool habe, um mal die Teile zu überprüfen, dann designe ich ein, was ich schon immer so eingesignt habe.

(13:35 - 13:46)
Ja, und dann stelle ich fest, ein neues Entwicklungsprojekt, oh, hier ist ja was abgekündigt und ich bekomme es gar nicht mehr am Markt. Und das stelle ich meistens recht spät im Prozess fest. Das ist so auch meine Erfahrung.

(13:46 - 14:08)
Ja, genau. Und wenn du Pech hast, ist es dann noch irgendwie ein Radar-Chip und die kannst du nicht mal einfach so eins zu eins ersetzen, sondern dafür musst du massive Produktveränderungen vornehmen, nicht nur, was das Footprint angeht, sondern komplett auch, was die Bedrahtung angeht. Daraus resultieren dann oft Einflüsse auf die Antennengeometrie und die Ausstrahlung.

(14:09 - 14:34)
Und das kann schon echt ein ganzes Produktkonzept in Frage stellen, wenn ich mein Layout optimiert habe um diesen einen Radar-Chip und dann stelle ich auf der Hälfte des Weges fest, wenn ich in den Markt gehe, habe ich Last-Time-Buy. Ja, und dann kommt vielleicht noch sowas dazu wie Anforderungen EITQ und dergleichen, dass es einfach ein schwieriges Umfeld für das Produkt ist, dann wird es noch viel, viel schwieriger. Richtig, ganz genau das.

(14:34 - 14:47)
Und von daher, zurück zum Ausgangspunkt, genau diese Dinge, da muss man sich mit beschäftigen. Man muss gucken, wie sind die Schnittstellen, wie reden die Abteilungen miteinander, reden sie überhaupt miteinander? In der Regel eher wenig. Ziel und Denken ist sehr, sehr verbreitet.

(14:48 - 15:13)
Dann wurschtelt der Einkauf vor sich hin und schimpft auf die Entwicklung, dann wurschtelt die Entwicklung vor sich hin, schimpft auf den Einkauf, schimpft auch auf alle anderen, der Einkauf auch. Und es ist gar nicht so sehr unser Projekt, sondern es ist dieses Nervtüten-Entwicklungsprojekt. Die Frage, die ich mir da manchmal stelle, begreifen die Abteilungen, dass sie zu einem Unternehmen gehören, die zusammenarbeiten sollen? Ja, ich habe immer Angst vor der Antwort, muss ich zugeben.

(15:14 - 15:29)
Gebe ich dir recht. Lass uns vielleicht mal so ein bisschen tiefer noch einsteigen. Fällt dir was ein, was typischerweise bei so einem Entwicklungsprojekt viel Zeit kostet, aber nicht so direkt auffällt? Ja, da gibt es verschiedene Themen.

(15:29 - 15:41)
Einige Themen sind auf jeden Fall im Supply-Chain-Bereich. Man denkt sich immer, wir holen uns die PCBs ganz günstig aus Asien. Dann wird der erste Prototyp bestückt und dann funktioniert irgendetwas nicht.

(15:42 - 15:57)
Da muss man natürlich erst mal intern recherchieren. Lag es am Konzept, lag es an der Leiterplatte oder was auch immer? Und gerade wenn man im HF-Bereich ist, da geht auch schon mal häufiger was schief in der Fertigung. Egal ob in Asien oder bei uns, da geht es oft um winzig kleine Strukturen im Mikrometer-Bereich.

(15:57 - 16:19)
Dann werden die Toleranzen rausgerechnet und auf einmal ist ein Spalt, der eigentlich zur Entkopplung da war, ausgefüllt. Man hat einen Kurzschluss und hat keine Ausstrahlung mehr zum Beispiel. Wenn ich jetzt in diesen Prozess gehen möchte mit einem Lieferanten, der am anderen Ende der Welt sitzt, dann habe ich immer schon das Problem von einer Zeitverschiebung von sechs bis acht Stunden.

(16:19 - 16:39)
Das heißt, allein diese Schleifen, dass ich da mal in die Abstimmung gekommen bin, sind unglaublich hoch. Dann haben wir eine riesengroße Sprachbarriere. Auf beiden Seiten, muss man ja jetzt sagen, sind die Englischkenntnisse nicht immer so gut ausgeprägt, dass man ein solches komplexes Problem dann auch zielgerichtet lösen könnte.

(16:39 - 17:03)
Von daher denkt man immer, wir sind zu günstig, weil die Platine an sich sehr wenig gekostet hat. Aber am Ende verbringt man sehr viel Zeit darauf, gerade beim Prototyping, um überhaupt mal dahin zu kommen, den Proof of Concept hinzukriegen. Ja klar, und dann hat man vielleicht noch andere Mentalitäten, andere Standards, die vielleicht in den jeweiligen Geobereichen vorherrschen.

(17:03 - 17:22)
Da kann halt dann sowas wie Proudly in Europe helfen, einfach da auch beim Prototyping einen Schritt nach vorne zu machen, zu sagen, okay, wir sind vielleicht bereit, ein bisschen mehr zu investieren. Dafür haben wir halt unseren Entwicklungspartner vor Ort und können anders agieren. Oder es ist jetzt in Österreich oder in Frankreich, und fast fliegt man halt schon darüber, ist ja nicht weit.

(17:22 - 17:39)
Kaum Zeitverschiebung. Richtig, ganz genau das. Das macht es auf jeden Fall sehr viel einfacher, gerade beim Prototyping, kurze Wege, auch schnellere Iterationen, gemeinschaftliches Regelwerk, das man erstmal als Grundverständnis hat.

(17:39 - 17:55)
Und es muss sich nicht erstmal noch jemand mühselig einlesen, um das zu verstehen. Ja, man kann jede Norm irgendwann verstehen, aber auch das kostet wieder furchtbar viel Zeit. Und von daher, ja, genau solche Netzwerke sind auch dazu gedacht, in Europa gemeinschaftlich besser und effizienter Prototypen fertigen zu können.

(17:56 - 18:12)
Auch von vornherein besser gemeinschaftlich Ideen generieren zu können. Weil das Schöne ist, wir sind uns sehr ähnlich in Europa, aber wir unterscheiden uns im Detail. Genau diese Details, die machen bei Entwicklungsprozessen und bei Kreativitätsprozessen, die machen den Unterschied.

(18:12 - 18:18)
Und die können uns zusammen richtig stark machen. Ja, das glaube ich auch. Ja, lass uns vielleicht nochmal so die Richtung gehen.

(18:19 - 18:52)
Was gibst du vielleicht auch einem Ingenieur mit, der technisch eine Koryphäe ist, begeistert, aber wenn du jetzt kommst mit Prozessen und Organisationen, vielleicht ein bisschen ablehnend ist. Wie überzeugst du ihn vielleicht? Das wird eine Weile dauern, da können wir schon mal von ausgehen. Aber am Ende des Tages muss man ihn davon überzeugen, beziehungsweise nicht davon überzeugen, sondern muss auch überzeugende Prozesse haben, die ihm anschaulich beweisen können, dass wenn er in diesen Prozessen arbeitet, auch sein Entwicklungsauftrag besser umzusetzen ist.

(18:53 - 19:03)
Dass er auch weniger unter Druck steht. Weil wenn ich einen guten Prozess habe, dann dient er dazu, dass alle Abläufe im Unternehmen besser funktionieren können. Das schließt die Entwicklung mit ein.

(19:03 - 19:24)
Und wenn ich einen Prozess habe, der meinem Entwickler erlaubt, seine Aufgaben strukturiert, klar definiert und gut organisiert durchzuführen und er weiß genau, von wem kriegt er welche Informationen, wer ist wofür zuständig, was ist sein Verantwortungsbereich, auch das ist super wichtig. Er identifiziert sich mit seiner Aufgabe. Dann kann ich ihn überzeugen, dass Prozesse kein Übel sind.

(19:24 - 19:39)
Wenn aber meine Prozesse chaotisch und undefiniert sind, einen riesigen Verwaltungsoverhead verursachen, für den man in der echt knapp kalkulierten Zeit eigentlich weder den Kopf noch die zeitlichen Ressourcen hat. Und er will vielleicht einfach entwickeln. Ja, genau.

(19:39 - 19:46)
Nicht verwalten. Das kommt noch hinzu, genau. Weil er hat sich ja nicht auf den Job beworben, um von morgens bis abends zu verwalten.

(19:46 - 20:23)
Und deswegen ist es schon an jedem Unternehmen dafür zu sorgen, dass der Verwaltungsaufwand für die Experten auf einem Niveau ist, dass es nicht 80 Prozent ihrer Arbeitszeit ausmacht, sondern so 10 bis 20. Ansonsten sind sie ohnehin auch so ineffizient, dass man mal ganz dringend noch ganz andere Fragen stellen müsste. Vielleicht auch da tiefer noch mal zu graben, wenn du so mit einem neuen Unternehmen zusammenarbeitest, woran stellst du so fest, dass es hakt? Hast du da vielleicht eine Checkliste, wo du sagst, ich gehe mal die Rezepte so ein bisschen durch, dann sehe ich gleich, dass es hakt? Oder hast du da so was? Man braucht noch nicht mal eine Checkliste.

(20:24 - 20:44)
Das größte Warnzeichen haben wir gerade schon besprochen. Wo es wirklich hakt, hörst du von jedem Mitarbeiter, mit dem du sprichst innerhalb der ersten fünf Minuten, das haben wir schon immer so gemacht. Und du kannst ganz harmlose Fragen stellen zum Arbeitsablauf der Leute und du merkst sofort, wie zögerlich, selbstbewusst überzeugt sie über das reden, was sie da tun.

(20:45 - 21:19)
Je zögerlicher oder ablehnender sie über das sprechen, insbesondere auch im Kontext des Unternehmens, desto sicherer kann man eigentlich sein, hier hakt es extrem bei den Prozessen, weil sie nicht vernünftig definiert sind, weil die Personen nicht wissen, wo sie stehen, was genau ihre Aufgaben sind, wer ihnen bei bestimmten Themen zuarbeiten kann. Es gibt dann zwar immer ein superschönes Organigramm, aber wenn man da mal wirklich rumfragt, gibt es immer so diese unliebsamen Aufgaben, die sich drei, vier Abteilungen gegenseitig zuschieben. Und dann hört man immer an, nee, das ist nicht meine Aufgabe, da musst du mal den anderen fragen.

(21:20 - 21:32)
Und das kriegt man raus, indem man sich einfach nur mit den Menschen unterhält, sich für die Aufgabe des Unternehmens und die Produkte interessiert. Da braucht man gar nicht großen Checkliste. Nee, kann ich mir sehr, sehr gut vorstellen.

(21:32 - 22:23)
Wenn wir jetzt so ein bisschen weitergehen, was mir auch manchmal auffällt, gerade in der Entwicklung, technologisch entwickeln die super Sachen, aber ist es dann wirklich auch für den Markt geeignet oder für die Kundennachfrage? Wie vermittle ich das auch zu meinen Entwicklungsabteilungen, dass sie sich zuständig an den Kunden orientieren müssen? Ja, das ist sicherlich ein riesengroßes Problem. Eben auch aus diesem Silo-Gedanken heraus, der Vertrieb arbeitet da vor sich hin und wünscht sich irgendwelche Sachen, die auch nicht immer technisch machbar sind oder nur mit riesengroßem Aufwand. Die Entwicklung ist natürlich sehr technikverliebt, schaut sich gerne mal die letzten Technologien an, aber sie sprechen wenig miteinander, weil sie halt in diesen unterschiedlichen Welten leben, weil sie auch extrem unterschiedliche Arten haben, zu kommunizieren.

(22:23 - 22:52)
Und eigentlich kann man das nur auflösen, indem man eine Schnittstelle hat und ein vernünftiges Produktmanagement kann genau diese Aufgabe leisten, die sozusagen Vertriebsanforderungen in die Technikerwelt übersetzt und umgekehrt. Weil wenn ich einem Techniker vernünftig erkläre, was da draußen gebraucht wird und in Frage, wie seine Technologie darauf einzahlen kann, fühlt er sich gewertschätzt und mitgenommen und dann hat er tausend Ideen, wie er mit dieser Technologie, die er ja super findet, diese Herausforderung lösen kann. Dann identifiziert er sich damit.

(22:54 - 23:47)
Wenn ich aber nur sage, ja wir brauchen da jetzt das und das Produkt, ich brauche jetzt mal eine neue Leuchte, so ungefähr, ja entweder weiß man gar nicht, in welche Richtung man gehen soll oder man verliert sich irgendwo in seiner eigenen Leidenschaft für die Technik, weil man gar nicht wirklich weiß, warum wird das gebraucht, was sind die konkreten Rahmenbedingungen, was sind die Einsatzzwecke, was hat sich vielleicht am Markt getan, welche Regularien kommen, mit denen dieser Vertriebler immer wieder konfrontiert wird. Und dann ist man natürlich rein technologieorientiert, weil man den Kontext überhaupt nicht hat und dann geht es schief. Ja und vielleicht kann dann so, es kann ein Projektleiter sein, ein Produktingenieur, so die Rolle übernehmen des Übersetzers, der auch so mit dem Vertrieb spricht, vielleicht auch direkt mit dem Kunden und dem Vertrieb und so die beiden einerseits zusammennimmt, aber vielleicht auch so ein bisschen die Führungsrolle übernimmt, das so ein bisschen zu koordinieren, zu vermitteln.

(23:47 - 23:55)
Das ist eigentlich ganz spannend. Im Obsolescence-Management ist es ganz ähnlich. Da ist auch immer die Herausforderung, dass man die verschiedenen Abteilungen unter einen Hut bekommt.

(23:55 - 24:26)
Das macht oft der Obsolescence-Manager wie so ein kleiner Produktingenieur-Projektleiter, welcher an der Stelle dann auch sagt, ich sammle Informationen aus dem Einkauf, sind vielleicht Preise, die Entwicklungsabteilung hilft mit, wie die sein. Und auf der anderen Seite ist dann vielleicht auch ein PMO, was am Kunden hängt, Programmmanagement, aber auch vielleicht Produktmanagement, was dann auch hier die Informationen liefert, das sind vielleicht so Zukunftsbedarfe. Also es passt ganz gut, das ist eine sehr, sehr ähnliche Rolle.

(24:26 - 24:36)
Auch so Übersetzer, Schnittstelle, aber auch so eine führende Rolle. Auf jeden Fall. Man braucht diese führenden und vermittelnden Rollen braucht man an verschiedenen Stellen im Unternehmen.

(24:37 - 25:03)
Was aber zusätzlich auch sehr, sehr hilfreich ist, ist der Vermittler, ob Sie jetzt im Produktbereich sind oder im Obsolescence-Bereich, wenn Sie manchmal die Leute aus den Abteilungen, die ein bisschen zu sehr in ihren Silos leben, wenn Sie sie einfach mal mitnehmen. Also Entwickler sind von ihrer Natur her meist sehr schüchtern und zurückhaltend. Wenn Sie aber diesen Experten, der ja auch viel damit zu tun hat, Brücken zu schlagen, einfach an Ihrer Seite haben, dann fühlen Sie sich sicher.

(25:04 - 25:30)
Dann kommunizieren Sie anders mit dem Vertrieb, dann leisten Sie gerne Ihre Fachbeiträge und wenn der Vertriebler dann wirklich mal schildern soll aus dem Leben und aus seinem Alltag, warum genau er das braucht. Und wenn man das mal macht, dann kommt ganz schnell der Moment, wo die Leute im Nachhinein sagen, das war so toll, ich wusste eigentlich nie, wofür ich das mache, und jetzt verstehe ich wenigstens mal wofür. Das gibt meiner Arbeit einen Sinn und das hilft mir auch, meine Arbeit viel, viel besser auszurichten.

(25:31 - 25:46)
Klar, und das tut vielleicht auch nochmal eine ganz andere Energie dabei. Ja, auf jeden Fall. Das trifft, glaube ich, auf die Mehrheit der Menschen zu.

(25:46 - 26:31)
Man braucht einen Sinn in dem, was man tut, ansonsten fehlt einem über die Zeit die Motivation. Lass uns vielleicht so ein bisschen jetzt den Switch machen, weg von rein Problemen und Herausforderungen, mehr hin zu, wie wir das Ganze lösen können. Vielleicht so, wenn Du jetzt mal startest, was ist das Erste, wo Du ansetzt oder sagst, das ist das Erste, was ich versuche zu verbessern? Das Allererste, was ich mir immer anschaue, ist, was Sie an der Basis anzeigen und was Sie über Ihre eigenen Aufgaben und Ihre eigenen Gedanken zu sagen haben, weil gerade bei den Mitarbeitern an der Basis, und das ist egal, in welcher Abteilung Du bist, da ist oft so viel Wissen, weil Sie wissen, was sich im Unternehmen negativ auf Ihre eigene Aufgabe auswirkt.

(26:32 - 26:58)
Sie haben nicht immer perfekt die Lösung, aber Sie können ganz klar beschreiben, welche Art von Unterstützung Sie bräuchten, damit es besser funktioniert, sei es eine bessere Abstimmung in einer bestimmten Abteilung, mehr Informationen, eine Weiterbildung in einem bestimmten Bereich oder einfach mal eine firmenweite Schulung zu den Prozessen. Auch das habe ich schon erlebt. Du sprichst mit jedem und am Ende des Tages sagen alle nur, das größte Problem ist, dass keiner weiß, wie er zusammenarbeiten soll, weil es gibt hier irgendwie zwei parallele Prozesslandschaften.

(26:58 - 27:24)
Eine ist für Automotive, eine ist für Industrie allgemein und keiner weiß mehr, wann er wie mit wem arbeiten soll. Wir kommen mit der Dokumentation und zu verstehen, was ist Euer Alltag, was sind Eure Probleme, ist auf jeden Fall immer der erste Ansatz. Witzigerweise auch dieses Gehörschenken, was Sie davor nicht erhalten haben.

(27:25 - 27:35)
Ja, ganz genau das. Sie fühlen sich wertgeschätzt. Da kommt einer, der interessiert sich für mich, für meine Aufgabe, für das, was ich tue und der notiert sich sogar noch das, was ich ihm an Feedback gebe.

(27:35 - 27:50)
Das kommt vielfach extrem gut an, weil die Leute einfach dankbar sind, dass man mal hinschaut. Und das ist immer der Ausgangspunkt, um dann zu schauen, okay, was kann man verbessern. Und dann ist es sehr, sehr unterschiedlich.

(27:50 - 28:24)
Das nächste, was man sich auf jeden Fall angucken muss, ist das Produktportfolio. Ist es zeitgemäß? Ist das zu aufgebläht? Ist es marktgerecht? Wie verhält es sich im Verhältnis zur Firmengröße und zur Kompetenz, die Du von den Mitarbeitern schon mitgenommen hast? Wenn Du diese beiden Punkte hast, findest Du irgendwo dazwischen Deinen ersten Ansatzpunkt. Der mag in den Prozessen liegen, der mag in der Teambildung und der Teamdynamik liegen, weil die Leute einfach eine furchtbare Kultur haben, die oft von ganz oben, aber systematisch aufgebaut worden ist.

(28:26 - 28:43)
Oder Du hast ein Produktportfolio, wo man einfach sagen muss, das ist nicht handelbar für diese Organisation. Die ganze Organisation bricht einfach darunter zusammen. Aber eigentlich, Du guckst Dir das Team an und da hast Du so viel Wissen, dass Du die ersten Ansatzpunkte sofort herauskristallisierst.

(28:43 - 29:12)
Und das hängt dann vom Unternehmen ab. Ja, und was mir auch immer auffällt, viele Unternehmen gehen gar nicht so tief, auch mit ihrem Vertrieb, in Austausch zu sagen, jetzt tun wir mal uns die 20 Prozent der Produkte packen, welche nicht gut laufen. Vielleicht machen die uns ja auch andere Schmerzen und tun wir die halt vielleicht tatsächlich abkündigen oder wir verkaufen vielleicht auch das Business an jemand anderes, sondern wir analysieren auch zu sagen, ich fokussiere mich auf das, was auch Sinn macht.

(29:13 - 29:46)
Ja, das funktioniert oft nicht besonders gut und selbst wenn man dann mal über diesen 20 Prozent hinschaut und dann sagt man, aber von dem Ding, da hast Du irgendwie zwei Stück pro Jahr verkauft oder das hast Du vielleicht sogar noch nie verkauft und allein nur die Stammdatenpflege inklusive aller Informationen auf der Website, im ERP-System, Herstellinformationen und so weiter, kostet ein Unternehmen pro Artikel drei Euro. Das muss man sich einfach mal vor Augen führen. Und warum braucht ihr das? Warum ist das da? Ja, das muss man einfach haben.

(29:46 - 29:52)
Dafür ist es so. Nicht ganz, aber nah dran. Das muss man einfach haben, das macht das Produktportfolio komplett.

(29:52 - 30:11)
Wenn man nicht sagen kann, dass man das nicht hat, dann ist man auch nicht interessant. Das ist eigentlich nur so eine Art Statussymbol, Aushängeschild oder wie auch immer. Das muss für jeden Ladenhüter gelten beziehungsweise oft ist das Zeug noch nie produziert worden.

(30:12 - 30:44)
Also für jeden theoretischen Ladenhüter muss man ja sagen. Ja, und wenn man dann auch gerade auf die Effizienz schaut, bevor viele Unternehmen tun, dann vielleicht erst Mitarbeiter entlassen, bevor sie auf die Idee kommen, jetzt räumen wir einfach mal das Produktportfolio von auf und können so die Werte von Mitarbeitern, die wir über Jahre aufgebaut haben, auch unsere Nachhautträger sind behalten. Wenn Unternehmen denken, jeder Mitarbeiter, den ich nicht auf der Payroll habe, ist ein guter Mitarbeiter.

(30:45 - 31:12)
Und wenn dann noch ein Hochbezahlter geht oder gegangen wird, wie ein Entwicklungsmitarbeiter oder vielleicht sogar ein Entwicklungsleiter, da habe ich ja so viel Geld gespart, da ist ja mein Cashflow, schaut erst mal gut aus. Was sie aber überhaupt nicht verstehen, ist die Kompetenzabwanderung, die dadurch erfolgt. Und dass das immer noch viel zu große ist, die auch das entsprechende Know-how haben, um damit umzugehen.

(31:12 - 31:41)
Und wenn man dann nicht mal irgendwann versteht, dass das Problem eigentlich nicht die Personalkosten sind, sondern das Problem ist, was mache ich mit meinem Personal, wie marktgerecht ist das, was ich mit meinem Personal wirklich erreiche, an dem Punkt, wo sie das verstehen, ist es oft schon zu spät und das Unternehmen ist oft schon in ernsthaften Schwierigkeiten. Da kann man vielleicht ganz happy werden. Das ist halt auch ein Riesenthema.

(31:42 - 32:09)
Lass uns vielleicht mal so ein Positiv bezeichnen. Wie sieht es aus, wenn es ein Unternehmen gut macht, wenn es so gute Strukturen hat, gute Entscheidungsstrukturen auch so in der Entwicklung? Gib uns da mal so eine Idee, wie das aussehen kann. Na ja, zum einen gibt es Mitarbeiter, die genau an Stellen stehen, wo sie sich wohlfühlen, wo sie sagen, okay, da bin ich.

(32:09 - 32:30)
Und diese Mitarbeiter wissen genau, was ihre Aufgabe ist. Sie wissen genau, was ihre Schnittstellen sind und mit wem sie zusammenarbeiten. Idealerweise sind diese Schnittstellen dokumentiert in einem internen Qualitätsmanagementsystem, wo man dann wirklich sich mal durchklicken kann, hey, wo stehe ich im Organigramm? Okay, da befinde ich mich.

(32:30 - 33:18)
Welche Schnittstellen habe ich? Wer ist wofür verantwortlich? Gibt es für jede Aufgabe eine eigene Abteilung? Manchmal sind Themen zusammengefasst. Da muss man schon immer so ein bisschen gucken. Habe ich einen Ansprechpartner für alles oder habe ich fünf, weil das Unternehmen so groß ist und die Aufgaben so komplex? Und wenn man das aber hat, so ein System, was wirklich klar strukturiert aufgebaut ist und wo auf ganz simple Weise direkt erkennbar ist, wer ist wofür zuständig und wer muss über Zuständigkeiten sich tatsächlich mit einem kurzen, kompakten Bulletpoint viel besser erklären ließen und man das auch viel schneller erfasst.

(33:18 - 34:24)
Wenn ich Kästchen habe, Bulletpoints habe, eine kurze schematische Darstellung, ich klicke da drauf, okay, das sind seine Kontaktdaten, das sind die Themen, für die ist der sonst noch verantwortlich, kann ich mich selber auch als Mitarbeiter, wenn ich neu bin, viel schneller zurechtfinden. Wenn ich dann ein System habe, was mir zusätzlich hilft, diese Prozesse schnell zu verstehen, dann wird der Mitarbeiter auch schnell wirksam, führt sich schnell als Bestandteil des Unternehmens und ich bin automatisch schneller, effizienter, ich habe bessere Produkte, ich habe bessere Ideen und ich habe eine bessere Time-to-Market. Vielleicht auch mal so das Stichwort Agilität, was zeichnet so eine agile Hardwareentwicklung aber auch generell Elektronikentwicklung aus? Im Entwicklungskontext bedeutet Agilität vor allem eins, immer wieder in kurzen Iterationsschritten zu hinterfragen, was habe ich getan, was ist das Ergebnis und zahlt das Ergebnis, was ich bekommen habe, auf das Ziel ein, was ich mir gesetzt habe.

(34:24 - 34:58)
Gehe ich in die richtige Richtung? Genau, und wenn ich nicht in die Richtung gehe, in die ich ursprünglich wollte, ist die Richtung, in die ich jetzt gehe, trotzdem sinnvoll für das Unternehmen, habe ich vielleicht versehentlich etwas kreiert, was super toll ist, wo die Welt nur darauf gewartet hat und kann jetzt etwas in den Markt bringen. Hören wir auch mit. Ja, oder ist es etwas, wo ich sagen muss, um Himmels Willen, das funktioniert ja überhaupt nicht, das hat doch an keiner anderen Stelle einen Wert und dann muss man einfach mal auch konsequent sagen, eine Produktentwicklung einzustellen.

(34:58 - 35:09)
Ein Fehler, den Manager eigentlich immer machen, ist der anzunehmen, dass Entwicklung mit Erfolgsgarantie gleichzusetzen ist. Aber Entwicklungsprozess ist kein Produktionsprozess. Ein bisschen wie in der Wissenschaft.

(35:09 - 35:33)
Genau das, ein Produktionsprozess, wenn ich den einmal gut definiert habe, jeder weiß, was er zu tun hat, das Produkt steht, dann kann ich mich darauf verlassen, dass am Ende auch immer das gleiche hochwertige Produkt rauskommt. Ja, ich muss mal die Maschine warten, es gibt mal kleinere Probleme, ich habe mal eine Bauteilcharge, die nicht so ist, aber es sind kleine Fehler im Grunde genommen, die ich identifizieren kann. Ja, ich stelle etwas rein und bin sicher, was rauskommt eigentlich.

(35:33 - 35:47)
Genau, und wenn etwas rauskommt, was nicht funktioniert, ist es aber relativ einfach zu identifizieren, woran es lag. Und das ist im Entwicklungsprozess nicht so. Ich weiß, wo ich hin will, aber gerade wenn ich innovativ unterwegs bin, habe ich keine Garantien für den Erfolg.

(35:48 - 36:08)
Und Manager gehen immer mit dieser Erwartungshaltung des absoluten Entwicklungserfolgs da rein. Und wenn es dann genau in diesen kleinen Iterationsschritten, ich sage mal, Problemmeldungen gibt, Meldungen von Misserfolgen gibt ... Die können ja dazusagen, sonst lernt man ja nicht. Ja, aber ... Zumindest die Iteration, aber das ist dann eine Mindset-Frage.

(36:08 - 36:19)
Richtig, ganz genau das. Eigentlich kann man nur aus Fehlern lernen und sich verbessern, ansonsten macht man dasselbe Produkt immer wieder. Dann hat man keinen Zuwachs, dann wird nichts besser.

(36:19 - 36:29)
Aber man geht davon aus, dass der Lernprozess ausschließlich aus Erfolgen besteht. Wird einem ja in der Schule auch schon eigentlich als Mindset so mitgegeben. Du darfst nicht scheitern.

(36:30 - 36:44)
Du darfst keine schlechte Klausur mitbringen. Du musst immer gute Ergebnisse liefern. Der Lernprozess besteht daraus, dass du permanent nur deinen Kopf mit zusätzlichen Wissen und zusätzlichen Inhalten füllst und die Anwendung muss dir immer sofort gelingen.

(36:45 - 37:12)
Wo dürfen wir Fehler machen beim Lernen? Wenn wir laufen lernen, wenn wir Fahrrad fahren lernen. Als kleine Kinder, wenn wir sprechen lernen, das sind so die letzten Erfahrungen in unserem Leben, wo das Fehler machen und das Rückschläge erleiden noch dazugehört. Und spätestens mit der Einschulung hört das aber rapide auf, weil wir auch schon von den Erstklässlern im Grunde genommen erwarten, wir schreiben jetzt dreimal dieses N und zweimal das kleine A und danach sieht das perfekt aus.

(37:13 - 37:22)
Aber so funktioniert Lernen eben nicht. Nein, es ist beim Laufen auch dieses Bild immer wieder hinfallen und wieder aufstehen. Auch im Unternehmertum ist das ganz oft so.

(37:22 - 37:48)
Man lernt wieder was, aber man muss wieder weitermachen, durchhalten, um dann, wie im Entwicklungsprozess, irgendwann zum guten Produkt zu kommen oder vielleicht auch auf was zu stoßen, was man gar nicht so damit gerechnet hat. Richtig, ganz genau das. Und wahrscheinlich ist das am Ende sogar die wichtigste Botschaft und das wichtigste Umdenken, was man in der gesamten Industrie auch jenseits der Elektronik eigentlich mal haben müsste.

(37:48 - 38:06)
Dieses Bewusstsein, dass Rückschläge zum Leben dazugehören oder eine unternehmerische, kaufmännische Entwicklung davon ausgenommen ist, es gibt im Leben keine einzige Entwicklung, die immer nur nach oben stattfinden kann. Macht Fehler und lernt daraus. Genau.

(38:07 - 38:21)
Ich denke gerade auch an Meta, den großen Konzern, die im Meta-Verbess haben sie auch ganz viel Geld verbraten, aber es ist auch so ein Iterationsschritt zu sagen, jetzt haben wir doch auf das falsche Feld gesetzt. Gut, jetzt müssen wir die Kosten abschreiben und müssen weiter wieder nach vorne gucken. Ja, richtig, ganz genau das.

(38:21 - 38:42)
Und das passiert im Großen wie im Kleinen. Man denkt immer bloß, die Großen können sich das erlauben, denen tut das nicht weh, aber wir sind ja was kleiner, wir sind ja nicht Meta, also dürfen wir auch keine Fehler machen. Aber tatsächlich funktioniert das so einfach nicht, sondern man muss immer auch auf den Moment des Scheiterns vorbereitet sein und genau auf solche Momente, in denen man buchstäblich drauf zahlt.

(38:43 - 39:23)
Lass uns mal nochmal in die Entwicklungsabteilung ein bisschen tiefer eintauchen. Wir haben jetzt viel gesprochen in den verschiedenen Abteilungen, aber auch so innerhalb der Entwicklungsabteilung kann es auch haken. Da gibt es vielleicht dieses Thema, die Hardwareentwickler, die Softwareentwickler, wie kriege ich auch die innerhalb der Entwicklungsabteilung zusammen, dass die gemeinsam an einem Produkt arbeiten und nicht jeder in seinem Silo seinen Anteil macht, aber sich nicht mit den anderen abstimmt? Ja, auch das ist oft ein riesengroßes Thema und auch das erfordert viel Geduld und viel Auseinandersetzen mit den Individuen, weil auch die Persönlichkeiten der Entwickler sind immer noch sehr, sehr unterschiedlich.

(39:23 - 40:03)
Softwareentwickler sind immer die Introvertiertesten, diejenigen, die sich am liebsten die meiste Zeit mit ihrem Bildschirm befassen, die sich auch gar nicht so gerne in Meetings begeben, die sich äußerst selten auch nur exponieren. Wenn ich jetzt im Bereich mechanische Konstruktion bin, weil ich nicht nur meine Platinen mache, sondern auch meine Gehäuse selber mache, Mechaniker sind eher kommunikativer, sind sehr hands-on, die sind ein bisschen offener, zwar auch mehr unter sich, aber zumindest nicht so verschlossen wie die Softwareleute und die Hardwareentwickler sind irgendwo dazwischen. Die wissen oft auch nicht so richtig, an die Softwareleute ranzukommen, weil die den zu abstrakt denken, während der Hardware- der hat am Ende immer ein Produkt da.

(40:05 - 40:41)
Da muss man gucken, wie sind die Typen, die ich vor Ort habe, was sind deren Schwerpunktthemen und den besten Einstieg findet man nämlich, wenn man ein Problem hat, wo beide Bereiche gleichzeitig zu beitragen können. Wo die Software ein Problem hat, aufgrund von der Mechanik und sei es bloß, weil jetzt ein Eingang von einem Sensor da irgendwie von so einem Blech verdeckt wird und er das leider mit der Software nicht ausgleichen kann, diesen Abschattungseffekt rauszurechnen oder so. Manchmal kann man das machen, dass die Software die Hardware- und Mechanikfehler kompensiert, manchmal geht das eben nicht.

(40:42 - 41:13)
Aber wenn man sie dann zusammen an einen Tisch bringt und sagt, jetzt bringt ja mal jeder eure Expertise ein, der Softwaremensch erzählt, was er schon alles versucht hat, der Hardwaremensch erzählt, welche mechanischen Lösungen es vielleicht gäbe, dann wird dieser Annäherungsprozess initiiert und das funktioniert dann zwischen Hardware und Software, Hardware und Mechanik auch ganz genauso. Das muss man wirklich schrittchenweise angehen und immer über diese Themen, die auch gemeinschaftliche Erfolgserlebnisse versprechen und dann wird es besser. Aber es dauert.

(41:14 - 41:38)
Das kann ich mir gut vorstellen. Wir hatten es doch ganz am Anfang schon darüber gesprochen, die Initiative Braut in Schnitten Europe, aber auch diese Zusammenarbeit im europäischen Umfeld. Lass uns vielleicht da mal eintauchen, was sind so diese Stärken, die wir in Europa unterschätzen? Die ganz wichtige Stärke ist definitiv diese kleinen Unterschiede zwischen den Nationen, die ich vorhin schon erwähnt habe.

(41:39 - 42:06)
Vom Grundmindset sind wir uns in Europa alle relativ ähnlich. Aber wenn wir jetzt einfach mal so Zentraleuropa nehmen, Deutschland, Frankreich, Polen und Österreich, Deutschland sind immer die, mit dem stringentesten Vorgehen, mit dem ausgeprägtesten Normenbewusstsein und sind immer so ein bisschen als Miesmacher verschrieben im Projekt. Die Franzosen sind immer so ein bisschen leichter, die sind sehr designorientiert, auch die gucken auf Regeln, aber nicht so gerne.

(42:07 - 42:19)
Und in Polen ist man erst mal lösungsorientiert. Während die Deutschen noch über Normen und Konformität nachdenken, hast du in Polen schon Prototypen. Auch der muss irgendwann konform werden, aber erst mal habe ich ein Proof of Concept.

(42:19 - 42:25)
Es geht. Und die Österreicher sind irgendwo dazwischen. Die haben von allem so ein bisschen.

(42:26 - 42:43)
Die haben ein ausgeprägtes Normenbewusstsein, sie vertreten es aber nicht so stark wie die Deutschen und sind dann nicht so scheitern orientiert, will ich mal sagen. Für den Deutschen geht immer die Welt unter, wenn ein Ziel um wenige Nachkommastellen verfehlt wurde. Da sind die Österreicher einfach entspannter.

(42:44 - 43:11)
Und wenn man die jetzt aber kombiniert, ich habe Prototyping made in Poland, schnell, effizient. Ich habe ein Produktdesign mit französischem Background, mit eleganten, galanten Ideen, die sehr zeitgemäß sind, mit einem hohen Maß an Usability. Ich habe in Deutschland, nachdem man sich einig ist, wo man hin will, den Prototypen industrialisiert und konform macht.

(43:12 - 43:33)
Ich habe in Österreich, technologisch hochkompetent, was zwischen den drei immer so ein bisschen vermitteln kann. Was den Deutschen mal aus seiner Depression rausholt und immer sagt, hey, ist vielleicht nicht ganz so schlimm, vielleicht muss es nicht die 57. Nachkommastelle sein, vielleicht reichen zwei, vielleicht brauchen wir auch mal gar keine, weil eigentlich ist das Produkt gar nicht so präzise von seiner Anforderung her.

(43:33 - 43:52)
Und wenn man jetzt einfach nur diese vier Länder im Herzen Europas zusammennimmt, hat man schon eine unglaubliche Innovationskraft. Plus, wenn man es mal von der Wirtschaftskraft her betrachtet, die vier Länder zusammen machen ein Drittel des europäischen Wirtschaftsvolumens aus. Da unterschätzen wir auch unsere wirtschaftliche Macht im Grunde genommen.

(43:52 - 44:00)
Ja, ich glaube, es ist ganz oft dieses Kleinmachen. Wir müssen uns einfach nach außen stärker verkaufen. Die Amerikaner gehen das ganz, ganz anders an.

(44:01 - 44:10)
Vielleicht auch ein bisschen übers Ziel hinaus, aber die gehen mit einer ganz anderen Selbstbewusstsein raus in die Welt. Und zwar wird es uns vielleicht manchmal auch gut tun. Ja, auf jeden Fall.

(44:10 - 44:21)
Und das ist genau dieses Proudly Engineered in Europe-Thema. Die Amerikaner sind stolzer, selbstbewusster, auch viel sichtbarer. Und deswegen müssen wir dafür sorgen, dass wir es auch werden.

(44:22 - 44:33)
Aber wir müssen das erst mal mit uns selber klarkriegen. Wir müssen erst mal selbst stolz sein auf unsere Expertise, auf unsere Ideen. Und erst wenn wir selber stolz darauf sind, können wir natürlich auch die gleiche Sichtbarkeit haben.

(44:33 - 44:52)
Weil ich kann nur mit Stolz und Überzeugung etwas vertreten und verkaufen, wenn ich selber auch dahinterstehe. Wenn ich das zwar versuche, nach außen positiv zu erzählen, aber mich eigentlich sehr unwohl dabei fühle, kommt am Ende leider auch nichts dabei herum. Weil die Leute aus den USA, die sind von dem überzeugt, was sie sagen.

(44:52 - 45:10)
Und dann werden die immer auch ihre potenziellen Kunden, ihre Zielgruppe, egal welche es ist, besser begeistern können, als einer, der sich gerade selbst noch überzeugen möchte von dem, was er sagt. Ja klar, der geht auch mit einer ganz anderen Energie raus in den Raum und auch raus an seine Kunden. Richtig, ganz genau das.

(45:10 - 45:35)
Und das ist auf jeden Fall was, woran wir arbeiten müssen, an diesem Stolz und an diesem Selbstbewusstsein dafür, dass wir in Europa super viel Erfahrung haben, dass wir auf eine riesengroße Herstellexpertise zurückgreifen können und dass wir gleichzeitig aber auch unglaublich viele tolle kleine Unternehmen mit zukunftsfähigen Ideen haben. Wenn man sich jetzt mal so die Startup-Welt anguckt, das heißt immer Fachkräftemangel in Europa. Meines Erachtens ist das gar nicht so.

(45:35 - 45:58)
Die Leute mit den coolen Ideen, die haben einfach nur keine Lust mehr in diesen starren ineffizienten Strukturen von größeren Unternehmen, und das fängt schon bei größeren Mittelständlern an, zu arbeiten. Weil, wenn ich von vornherein nur in diesem Normen- und Struktur-Korsett denke, werde ich niemals eine gute Idee haben. Sondern ich muss erst mal gucken, was für eine Idee… Du fetzt dir einen Rahmen.

(45:59 - 46:07)
Genau. Und der ist oft zu eng. Und deswegen sind die Leute mit den kreativen, nachhaltigen, zukunftsweisenden Ideen heute ganz oft in Startups.

(46:08 - 46:25)
Was fehlt denen? Genau die Produktionserfahrung. Diese Erfahrung der Überführung in die Industrialisierung. Und das ist genau der Punkt, wo eigentlich diese beiden, ich sag mal, Welten der Industrie besser miteinander verbunden werden müssten.

(46:26 - 46:38)
Auch das Potenzial unterschätzen wir ganz enorm. Wenn man guckt, was für riesengroße Startup-Szenen es gibt, zum Beispiel in Berlin, in München, in Wien, in Paris. Da sind so viele Ideen.

(46:38 - 46:54)
Die müssen wir einfach noch mal besser mit der Industrie zusammenbringen und die Produktionserfahrung und die Kreativität für die Zukunft vereinen. Und dann sind wir auch wieder richtig stark. Ich denke auch, die Kleinen leiden unter diesem ganzen bürokratischen Wahnsinn.

(46:54 - 47:06)
Da können ja wieder die Großen helfen. Weil die haben da umfassende Abteilungen, die diese ganzen bürokratischen Herausforderungen gut beseitigen. Gute mit rumkommen, sehr gut lösen können.

(47:06 - 47:12)
Und da ist auch die Kooperation wichtig. Vielleicht auch noch mal auf Proudly geblickt. Es ist ja auch ein Netzwerk, ein Cluster der Elektronik.

(47:13 - 47:29)
Wie gelingt es vielleicht auch, diese verschiedenen Akteure in der Elektronik besser zu vernetzen? Ich denke jetzt an die OEMs. Ich denke an die EMS-Unternehmen oder auch die Entwicklungsunternehmen. Wie kriegt man die alle besser zusammen? Weil auch da, ich denke, die verschiedenen Akteure können da auch mehr voneinander lernen.

(47:29 - 47:35)
Ja, auf jeden Fall. Ich denke an die EMS-Unternehmen. Es treffen sich immer Gleichgesinnte unter sich.

(47:36 - 48:01)
Es gibt Events, da treffen sich nur EMS-Hersteller. Und es gibt Events, da treffen sich nur OEMs, die aber auch wieder aus einer ganz speziellen Sparte, zum Beispiel Leuchtenhersteller oder Sensorhersteller, man bleibt immer irgendwie unter sich. Das heißt, diese Silostruktur, die ich innerhalb der Unternehmen habe, die habe ich ein Stück weit auch zwischen den unterschiedlichen Unternehmen, die aber am Ende Teil einer ganzen Industrie sind und nur gemeinschaftlich erfolgreich sein können.

(48:02 - 49:16)
Und da braucht es auf jeden Fall erst mal Formate, die sich nicht einer bestimmten Unternehmensgruppe gewidmet haben, sondern die sagen, ja, wir wollen auf jeden Fall alle an Bord haben. Wir stehen für die gesamte Supply Chain, aber nicht nur für die Unternehmen, die sich aktiv an der Wertschöpfung beteiligen, sondern auch für all die Unternehmen, die zum Beispiel durch Beratung und Softwarelösung helfen, diese Wertschöpfungskette effizienter und resilienter zu gestalten. Und da kommen momentan so viele KI-gestützte Tools einfach in den Markt, wo sich Leute echt überlegt haben, wie kann ich Routineaufgaben, die Experten davon abhalten, wirklich ihre Expertise gezielt einzusetzen, indem sie sich auf die Auswertung und Aufbereitung der Daten konzentrieren, wie kann ich die einfach mal durch eine KI abdecken lassen, damit der Experte nämlich an den entscheidenden Stellen, wo es dann wirklich auf strategische Fragen, technische Kompetenz usw.

ankommt, sich einbringen kann. Und auch die muss sich zusammenbringen. Momentan denkt man als Hersteller oft wenig in Softwarelösungen, und Softwareunternehmen haben es sehr, sehr schwer, den Zugang zur Elektronikindustrie zu finden.

(49:16 - 50:03)
Aber wenn wir uns nicht effizienter gestalten und nicht auf diese Tools zurückgreifen, die uns zum Beispiel helfen, Stücklisten in Windeseile zu überprüfen, Teile zu identifizieren, Informationen über diese Teile auch aus dem Netz zu holen. Natürlich als allererstes mal Abkündigung, Verfügbarkeit, Last-Time-Buy, Preise, selbstverständlich auch das. Aber auch die ganzen nachgelagerten Informationen über Konformität, Reach, Groß, Konfliktmineralien, PFAS wird immer mehr ein Thema, POP ist ein Thema, all diese Sachen, wenn ich da einen manuell mit beschäftige, dauert das, selbst für eine Stückliste, die nur 100 Positionen hat, dauert das mal locker einen ganzen Tag, wenn nicht noch länger.

(50:04 - 50:43)
Wenn ich aber die Tools habe, die mir diese Daten aus dem Internet suchen, weil die Informationen sind da, und ich habe einen Mitarbeiter, der ist in der Lage, die Ergebnisse auszuwerten und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen, und der geht dann in die Gespräche z.B. mit den Kunden, möchtest du das Bauteil wirklich haben, weil das ist abgekündigt, ich kann dir jetzt nochmal 30 Stück beschaffen und dann nie wieder. Oder hier ist ein Bauteil, das ist leider nicht mehr konform, möchtest du wirklich eine nicht konforme Platine produzieren, das sind ja eigentlich die Leistungen, die unsere Mitarbeiter erbringen müssen. Und auch die muss man zusammenbringen, das Bewusstsein für diese Anwendung, dass sie existieren und dass sie uns wirklich helfen, muss sich aber auch erst noch entwickeln.

(50:44 - 51:33)
Und auch da muss man ansetzen und die Leute ganz gezielt informieren. Bin ich bei dir, ich denke gerade tatsächlich, ich war am Montag und Dienstag in Kassel beim COGD, das ist ein Verein rund um Obsolescence Management, hier in Deutschland, aber auch im Dachraum, und da war ein Vortrag dabei von Z2Data, so einer von den Softwareanbietern da draußen, da ging es genau um das Thema, wie kann ich diese ganzen Roast-Reach-Themen, aber auch Konflikt mit Mineralien in meinen Stücklisten darstellen, wie kriege ich vielleicht auch überhaupt Informationen, wie hoch mein Geowisiko ist, welche Sites vielleicht bei einem einzelnen Hersteller sind, dann doch in Taiwan oder in China. Und das Spannende war, auch dann so im Austausch mit anderen, teilweise ist es ja so, dass 95% von dem Produktportfolio irgendwie in den untergelagerten Supply-Chain-Ebenen doch an Taiwan oder China hängen, das war auch total spannend.

(51:33 - 52:04)
Vielleicht nochmal, um kurz zurückzukommen zu dem Silo-Gedanken von dir, ich denke, wir müssen wieder lernen, querzudenken. Was meine ich damit? Wieso soll ich denn als Hersteller in der Luft- und Raumfahrt nicht einen guten Gedanken und einen guten Ansatz zum Leuchtenhersteller übernehmen, der da ein Best-Practice hat, den ich gut auf meine Branche adaptieren kann? Wieso soll ich das nicht machen? Ich glaube, wir müssen da wieder lernen, mal über den Tellerrand hinauszuschauen und Gutes auf uns zu adaptieren, auch aus anderen Perspektiven, aus anderen Branchen, aus anderen Bereichen. Ich glaube, da sind wir ein bisschen eingeschlafen an der Stelle.

(52:05 - 52:28)
Ja, kann ich dir nur zu 100% zustimmen. Ich merke das immer wieder, dass wir in der Branche möglichst weit weg sind. Ich lerne am meisten von diesen Menschen, weil die eine komplett andere Perspektive haben und weil die Probleme lösen, die mit meinen eigentlich nichts zu tun haben, aber trotzdem dabei Methoden entwickeln, die für mich unglaublich hilfreich sein können.

(52:29 - 53:05)
Und deswegen ist genau dieses Querdenken, dieses interindustrielle Denken ganz enorm wichtig, damit man wieder inspiriert wird und aus seinem, das haben wir schon immer so gemacht, Fahrwasser rauskommt. Weil selbst die Leute, die solche Aussprüche nicht gebrauchen, je mehr man seinen Einzugskreis einschränkt und seinen Informationskreis einschränkt, desto eingleisiger werden automatisch unsere Ideen. Selbst wenn wir sie nicht verteidigen mit wir machen das bloß so, weil wir es aus Gewohnheit so machen, haben wir trotzdem nicht unbedingt Ideen, die vollkommen was Neues sind, weil es einfach die Inspiration dafür fehlt.

(53:06 - 53:11)
Ja, einfach mal über den Tellerrand zu gucken. Genau das. Ja, einfach mal so reinschauen.

(53:11 - 53:20)
Da ist jetzt ein Entwicklungsleiter vor dir und er merkt, es läuft nicht so richtig. Er will was verändern. Er hat selber eingefinden, ich muss was anpacken.

(53:20 - 53:36)
Was wäre vielleicht auch so ein Rat, den du ihm geben könntest, wo kann er als erstes hinschauen? Auch dem würde ich sagen, er soll sich als allererstes mit seinen Leuten unterhalten. Aber wirklich unterhalten. Zuhören, ernst nehmen, hinterfragen und sich notieren, was die Leute ihm sagen.

(53:36 - 54:12)
Und das eigentlich nicht als klassisches Mitarbeitergespräch, sondern als klassisches Mitarbeitergespräch sind erzwungen. Man geht irgendwelche Checklisten durch, von denen irgendjemand in HR dachte, oder noch nicht mal irgendjemand, sondern irgendein Tool, was HR benutzen muss, dass die vielleicht sinnvoll sind zu fragen. Es werden im gesamten Unternehmen die gleichen Fragen gestellt, also auf einem so allgemeinen Niveau, dass man auf die individuellen Probleme des Mitarbeiters oder der Abteilung gar nicht eingehen kann, sondern wirklich hör den Leuten zu, sprich mit ihnen in Situationen, in denen es sich anbietet, das Gespräch zu führen.

(54:12 - 54:24)
Erzwinge es nicht, sondern hey, du siehst, da hat einer ein Problem oder da hat einer ein Ziel nicht erreicht. Die meisten gehen hin und stellen die Leute zur Rede. Aber einfach mal hingehen und zu sagen, hey, ich habe gesehen, da funktioniert was nicht.

(54:24 - 54:47)
Woran hat es gelegen? Genau, erklär mir, warum hat es nicht funktioniert? Was können wir tun, damit es besser wird? Wie schätzt du das ein? Oder auch die Leute in die Planung aktiv einzubeziehen. Ich würde das so und so machen. Was denkst du, was sind deine Argumente? Und allein aus diesen Gesprächen, wenn man im Alltag anfängt, besser zuzuhören und sich für das wirklich zu interessieren, was die Leute machen, kann man schon unglaublich viel lernen.

(54:48 - 55:08)
Und das eröffnet einem oft schon gute Ansatzpunkte. Ich denke auch, und das Wichtigste, wenn man dann die Gespräche geführt hat und sich notiert hat, sollte man auch einzelne Punkte berücksichtigen und auch seine Introduz umsetzen. Weil wenn du das mehrfach machst und die Leute sehen, es passiert nichts, man kommt nicht in die Umsetzung, dann wird die Moral noch schlechter.

(55:08 - 55:19)
Auch das ist vollkommen richtig. Man wird so viel Feedback bekommen, dass man gar nicht alles auf einmal umsetzen kann. Deswegen muss man auch sehr vorsichtig sein mit seinen Versprechungen.

(55:20 - 55:34)
Und jede Person, mit der man solche Gespräche geführt hat, auch darauf hinweisen und sagen, vielen Dank, das war ein sehr wertvolles und sehr umfassendes Feedback. Ich schaue jetzt mal, was ich als erstes davon umsetzen kann. Man muss wirklich die Quick Wins identifizieren.

(55:36 - 56:05)
Das zeigt den Mitarbeitern nämlich, a, das ist wirklich ernst genommen. Das wurde gehört. Genau.

Und b, muss man auch ganz klar abgrenzen, was jetzt gerade nicht machbar ist aus zeitlichen Gründen. Einerseits, weil zu viel gleichzeitig passiert, oder andererseits, weil es auch einfach ein Thema ist, was nur langfristig umgesetzt werden kann, weil es erstmal gründlich vorbereitet werden muss. Und das ist ganz, ganz wichtig, die Leute da wirklich abzuholen und nicht zu sagen, so, ich höre mir heute alle deine Probleme an und ab morgen wird alles gut.

(56:07 - 56:28)
Ja, das ist zu einfach. Lass uns noch so zum Abschluss einen Blick in die Zukunft wagen. Was denkst du, was ist wichtig für Entwicklungsabteilungen, aber auch für Unternehmen, gerade zum Elektronikcluster? Was müssen sie machen die nächsten Monate, Jahre, damit sie sich auch gut für die Zukunft aufstellen? Sie müssen sich auf jeden Fall besser vernetzen innerhalb Europas.

(56:29 - 57:14)
Und zwar wirklich nicht nur in den USA, sondern auf allen Ebenen, entlang der kompletten Supply Chain und aber auch mit allen anderen Unternehmen, die indirekt zur Wertschöpfung beitragen. Sie müssen sich in dem Kontext wirklich digitalisieren, weil das ist ein riesengroßes Effizienzproblem. Und ich meine nicht, wir digitalisieren uns, indem wir alle Papiere nur einscannen, sondern wirklich, indem wir die Informationen, die da draußen verfügbar sind, auch aktiv nutzen, in welchen kritischen Rohstoffen sind in welchen Bauteilen so wie viel Prozent enthalten? Ist das noch konform oder nicht? Wo wird das hergestellt? Welche Wege geht das? Man kann das heute alles abfragen.

(57:14 - 57:37)
Diese Informationen findet man im Internet und kann daraus umfassende Nachhaltigkeitsreports machen, wenn man die zum Beispiel haben möchte. Und viele Unternehmen sind sich dessen gar nicht bewusst. Das heißt, sie müssen wirklich hingucken, was für Tools brauche ich, um mit der Dokumentation und der Nachverfolgbarkeit überhaupt noch finanziell stemmen zu können.

(57:37 - 57:54)
Ja, und auch die Bereitschaft zu haben, vielleicht für so ein Tool mal 10.000, 20.000 Euro im Jahr zu investieren, weil es einen großen Benefit für die Mitarbeiter hat. Okay, ich habe jetzt nicht vielleicht direkt den Benefit, dass ich deswegen mehr verkaufe, aber es hilft meinen Prozessen und auch meinen Mitarbeitern, dass wir einfach ordentlich arbeiten können. Nicht nur das.

(57:54 - 58:33)
Wenn das ein wirklich gutes Tool ist, was diese Informationen, diese Arbeit auf Knopfdruck generiert, und selbst wenn das Ding mal 10 Minuten denkt, und das wäre schon sehr lange für eine KI, dann spart es mir so viel Zeit bei dem Mitarbeiter, die ja stattdessen in wertschöpfende Tätigkeiten und nicht nur in die Recherche sowieso global verfügbare Informationen stecken muss. Da habe ich noch ganz andere Vorteile auch als Unternehmer. Und wenn ich 20.000 Euro im Jahr für ein Tool zahle, welchen Mitarbeiter kriege ich für 20.000 Euro, der dann auch noch für die Arbeit hochqualifiziert ist.

(58:33 - 58:58)
Ja, ich denke auch dieses Repurposing. Ich denke gleich mal an den strategischen Einkäufer, der jetzt wieder dazu kommt, seine Verträge zu verhandeln und auch da einfach sinnvolle Agreements mit Lieferanten hinzukriegen, anstelle von, dass er sich mit den Bestellungen, die einfach nicht effizient abgewickelt werden, herumzuschlagen oder dass er sich mit schlechter Datenqualität herumirgeln muss. Lass uns vielleicht da noch kurz eintauchen.

(58:59 - 59:17)
Es war schon so angesprochen, Digitalisierung heißt oft, es werden Dinge eingescannt. Aber was viele eben nicht haben, sind, dass sie ihre Bombs, ihre Stücklisten auch in digitalen Strukturen haben. Erst wenn ich das habe, also sauberes Matching zwischen Herstellerteilnummer auf der einen Seite und der internen Teilnummer, kann ich damit arbeiten.

(59:17 - 59:42)
Dann kann ich sagen, ich kann auswerten. Habe ich Dubletten im System? Kann ich die eliminieren? Die Preise optimieren? Wo habe ich jetzt Überschneidungen? Das ist ein Riesenthema, was viele unterschätzen. Ihre Stücklisten erst mal auf die digitale, maschinenverarbeitbare, wirklich dann Version zu heben.

(59:43 - 1:00:07)
Ja, und sie dann auch systematisch zu bereinigen, weil ganz oft hat man das Problem, man hat eine Stückliste mit 1500 Positionen und an 10, 15 Positionen taucht immer wieder derselbe Widerstand auf. Der heißt aber nicht jedes Mal gleich, sondern der heißt immer so ähnlich. Einmal heißt er, R10K0, einmal heißt er R10.0K, einmal heißt er R10K.

(1:00:08 - 1:00:51)
Es ist jedes Mal das gleiche Bauteil. Und keine Herstellerteilnummer damit verknüpft oder freigegebene Alternativen? Nein, einfach nur diese Information, such dir was raus und wenn dann diese Stückliste überführt werden soll in den Herstellprozess, dann muss man erst mal gucken, welches real existente Teil mit welcher Herstellerartikelnummer kann ich dem denn dann hinzufügen? Das kann man gar nicht einfach filtern und sagen jedes Mal, wenn das Teil so heißt, ersetzt das. Dann habe ich das zwar für genau diese Bezeichnung ersetzt, ich habe aber bestimmt 3, 4 andere Stellen einfach nicht miterwischt und muss diesen Prozess für ein Teil nicht einmal durchlaufen, sondern 2, 3, 4 Mal je nach größerer Stückliste und nach Aufmerksamkeitsspanne des Entwicklers.

(1:00:52 - 1:01:07)
Ja, und wenn wir noch einen kurzen Blicken Richtung Einkauf machen, die tun sich auch einfacher. Die machen einen Filter, wo man das Instrument teilt und dann sieht man automatisch alle Teile über das ganze Produktvorfolio. Ja, natürlich.

(1:01:08 - 1:01:39)
Das ist am Ende genau das, worauf es hinauslaufen muss. Der Einkauf muss sofort wissen, welche Teile sind betroffen, welche Teile muss ich beschaffen für diesen Auftrag, der als nächstes kommt. Die Fertigung muss explizit wissen, was sie bestücken muss und irgendeine Stelle dazwischen muss jetzt diese Übersetzungsleistung erbringen und das ist eine Stückliste mit relativ viel Interpretationsspielraum in eine absolut eindeutige Stückliste, die im ERP-System abgebildet wird.

(1:01:39 - 1:02:16)
Ja, da gibt es so viele Fallstücke wie kann man das Thema Platzhalter auch ein ganz spannendes Spannungsfeld. Die Entwicklung sagt, ich mache Platzhalter rein, weil ich dem Einkauf mehr Optionen geben möchte und der Einkäufer tut sich dann schwer, weil er keine eindeutige Teilnummer hat, die er bestellen kann oder dann 5 zur Auswahl hat, die aber nicht alle freigegeben sind, dann kriegt er so ein bisschen die Aufgabe zu sagen, was ist jetzt die richtige Änderung? Kann ich die wirklich einsetzen? Das ist auch eine der Fallstücke, wo ich jedem Unternehmen da draußen mitgeben kann, vermeidet Platzhalter, das ist zu Chaos. Ja, das stimmt auf jeden Fall.

(1:02:16 - 1:02:46)
Man kann bei kritischen Bauteilen sich von vornherein darauf einigen, dass man zwei, drei Alternativen definiert. Wenn ein Unternehmen richtig gut aufgestellt ist, sind die alternativen Unternehmen sowieso schon festgelegt über Produkte, die nicht freigegeben werden. Das ist ein riesengroßes Thema, weil Platzhalter ohne Herstellerteilenummer tut sich der Einkäufer immer ganz schwer mit, selbst wenn er die dann hat und das Teil nicht freigegeben ist, das Teil vielleicht noch nie verwendet wurde.

(1:02:47 - 1:03:11)
Und man zwar weiß, auf dem Papier funktioniert das gleich, aber am Ende des Tages wissen wir gar nicht, ob es funktioniert. Und es kommt ja noch hinzu, in gewissen Branchen, ich muss jedes Alternativteil wiederholen lassen. Sei es, weil ich Ausgasungstests wiederholen muss, weil die Beschaffenheit eben doch auf Materialebene nicht zu 100% identisch ist.

(1:03:12 - 1:03:41)
Sei es, weil ich Funktionstests wiederholen muss oder einfach bloß, weil ich am Ende noch mal eine Bestätigung haben muss vom Certification Body, dass die sich das angeguckt haben und das Teil funktional genauso. Ich sage mal, beim Oszillator ist es vielleicht ein bisschen schwieriger, wenn man sagt, okay, müssen wir mehr testen, aber gerade bei einfachen Bauteilen, unkomplizierte Kompensatoren und Co., da ist es immer gut, wenn man viel freigegeben hat. Weil dann kann man auch mal dem Abkündigungsfall, der ja mein Thema ist, dann sagen, okay, ich habe Alternativen, auf die ich zurückgreifen kann.

(1:03:41 - 1:04:06)
Das brennt jetzt nicht, ich muss nicht gleich Geld in die Hand nehmen. Ja, und zumal der Abkündigungsfall, ein paar Monate später, kommt das bei dem Entwickler wieder an. Bei manchen Teilen nur in einer Form technischer Recherche und Tests und so weiter.

(1:04:06 - 1:04:30)
Bei manchen ist es dann aber auch so, du kriegst ein Teil, das kann das Gleiche, aber das Footprint und die Pinbelegung ist eine völlig andere und du fängst an, dein komplettes Layout zu überarbeiten. Hätte man vermeiden können. Genau, von daher ist auch das ein Thema, was eigentlich nie nur technisch-reaktiv die Entwicklung ganz genauso betrifft.

(1:04:31 - 1:05:07)
Und am Ende des Tages gilt vor allem eins, bei jeder Produktentwicklung möglichst frühzeitig alle Abteilungen hinzuzuziehen, damit man einfach gemeinschaftlich sich genau solche Sachen angucken kann. Stücklisten miteinander teilen, dass jeder mit seinem Blickwinkel analysieren kann. Ist das auf vernünftigen Wegen beschaffbar? Sind die Preise das, was wir wollen? Ist das langfristig beschaffbar? Oder ist die Abkündigung quasi zumindest schon mal angekündigt? Und man hat gesagt, naja, kommt in zwei oder drei Jahren, aber das wird auf jeden Fall nicht fortgeführt.

(1:05:07 - 1:05:52)
Und das ist, glaube ich, auch eins der ganz großen Probleme im Entwicklungsbereich, dass nicht von vornherein alle Abteilungen involviert werden und dass Herstellbarkeitsbewertungen, wo aber solche Sachen auch mit einfließen, wenn man sie richtig macht, eher zum Projektabschluss gemacht werden, damit man es für die Dokumentation hat, statt dass man es zu Projektbeginn macht und bei jeder signifikanten Änderung nochmal wiederholt, damit es ein fortlaufender Prozess ist, der wirklich dem Produkt und dem Unternehmen nützt. Und da sind wir wieder bei Prozessen. Wenn sie sinnvoll sind, helfen sie einem, die eigene Arbeit besser zu machen und solche Probleme zu vermeiden.

(1:05:52 - 1:06:06)
Wenn sie nicht so sinnvoll gestaltet sind, macht man die Dokumentation am Ende, um dem Prozess Genüge getan zu haben. Lass mich noch zwei Aspekte aufmachen. Einerseits, auch der Einkauf wird meistens spät reingeholt.

(1:06:07 - 1:06:27)
Wenn ich dann zwischen zwei oder drei Teilen zur Auswahl stehe und du merkst, das eine kostet 50, das andere 5 Euro und das andere 10, dann wäre natürlich auch gut zu wissen, dass die Entwickler auch die Preiskomponente berücksichtigen. Das ist auch ein Fehler, dass viel zu spät das kommt, wenn schon das Design eigentlich fest ist. Ja, das stimmt.

(1:06:28 - 1:06:47)
Das ist eigentlich genau Teil der Geschichte, die ich gerade meinte. Ich muss von Anfang an mit dem Einkauf drüber reden und muss mich mit ihm austauschen. Ich muss im Grunde genommen die Kern, das Herz meiner Bomben, so ein paar Sachen, die definieren einfach die Funktionalität des Produktes.

(1:06:47 - 1:07:18)
Wenn ich irgendeinen Mikrocontroller auswähle, irgendeinen FPGA, das ist erst mal der Preistreiber und das ist das Zentrum der gesamten Funktionalität. Plus noch ein bisschen Peripherie, je nachdem, was ich mache, ob ich Signale generiere oder erfasse oder was auch immer, können dann auch mal Oszillatoren oder Ähnliches dabei sein. Aber dieses Kernstück mit seiner unmittelbaren Peripherie, das muss ich frühzeitig mit dem Einkauf besprechen.

(1:07:18 - 1:07:54)
Ja, ich muss mir erstmal überlegen, wo ich mal eine erste Bombe habe, muss ich eigentlich direkt in Richtung Einkauf gehen und fragen, ist es beschaffbar und zu welchem Preis ist es beschaffbar. Wenn der Einkäufer dann sagt, pass auf, ich habe hier eine wundervolle Alternative und gerade bei Mikrocontrollern ist das oft so, es scheint eine Alternative zu sein. Man muss aber erstmal prüfen, ob die Funktionalität von dem bevorzugten Chip des Entwicklers auch dadurch in den Markt bringen will, essenziell sind.

(1:07:55 - 1:08:06)
Und das ist so ein Thema, da müssen beide Abteilungen so ein bisschen voneinander lernen. Für den Einkäufer sind die alle identisch. Sind doch alles Radarchips, arbeiten alle im Bereich von 66 Gigahertz.

(1:08:08 - 1:08:13)
Ja, schon. Aber. Genau, dann kommt ein großes Aber.

(1:08:13 - 1:08:30)
Und vielleicht ist dieses Aber gar nicht relevant, weil das, was der andere Chip mehr kann, ist für die Funktionalität, die der Einkäufer da gefunden hat. Manchmal ist es aber auch genau umgekehrt. Der Chip ist zwar viel günstiger, aber er ist halt auch viel günstiger, weil er nur die Hälfte kann.

(1:08:30 - 1:08:48)
Ich will jetzt aber ein komplexes Produkt machen, was Features hat, die eben nicht im Low-Budget-Segment zu bekommen sind. Und dann bin ich schon gezwungen, diesen Chip wirklich zu nehmen. Und ja, das ist unter Obsolescence-Gedanken ist das nahezu unerträglich, weil man sagt, das kann doch nicht sein.

(1:08:48 - 1:09:03)
Es gibt genau diesen einen Chip und man kann natürlich darauf euer Produkt aufbauen. Aber es passiert. Es ist die Realität, weil es ganz, ganz viele solcher Chips gibt, die ihre individuellen USPs haben.

(1:09:03 - 1:09:13)
Das stimmt. Aber ich sage mal so, man kann da auch Maßnahmen ergreifen. Zu sagen, du, das ist ein Holzstück, wir haben immer vier Jahre Lagerbestand auf Vorrat, dass wir ein bisschen Puffer haben, wenn es brennt.

(1:09:14 - 1:09:36)
Also, wenn man das weiß, im Entwicklungsprozess ist es auch wichtig, dass man da schon seine Vorabstückliste überwacht. Bei mir ist es schon oft so auch in Kundenprojekten gegangen, ein Entwicklungsprozess dauert mal eineinhalb, zwei Jahre und schon währenddessen eine Abkündigung. Und du machst das Ganze am Ende erst beim Release.

(1:09:36 - 1:10:14)
Und wenn ich da schon aktiv auch da überwache und feste, oh, da ist was, dann kann ich es noch, wenn noch nicht alle Tests durch sind, schon noch einbringen und spar mir wahres Geld tatsächlich. Ja, auf jeden Fall und das muss man natürlich auch immer wiederholen, aber zyklisch wiederholen, weil es wird sich kein Hersteller davon abhalten lassen, während meines Entwicklungszeitraumes abzukündigen, was auch immer ihm gerade gefällt. Insofern ganz wichtiges Thema und passt perfekt zu unserem Plädoyer, Silos abzubauen und sich besser miteinander zu vernetzen.

(1:10:14 - 1:10:31)
Das gilt innerhalb von Abteilungen, zwischen Abteilungen, unter Unternehmen und übergreifend als europäische Elektronikindustrie. Am Ende kann man diese Botschaft auf allen Ebenen weitergeben. Das ist Jasmin, es hat mich gefreut, dass du da warst.

(1:10:32 - 1:10:53)
War, denke ich, ein sehr, sehr tolles Gespräch. Ich schaue so in Richtung der Zuhörer, Zuschauer, aber auch kommentiert fleißig drunter, wie euch die Folge gefallen hat. Folgt natürlich weiter auch Next Cycle, kommen viele weitere spannende Folgen und das hat mich auch sehr gefreut.

(1:10:53 - 1:10:55)
Recht herzlichen Dank für das spannende Gespräch.