NextCycle - Der Obsolescence Podcast

(0:00 - 0:20)
Ja, hallo Christoph, freut mich, dass du hier in meinem Podcast Next Cycle, dem Obsoleszenz-Podcast bist. Vielleicht so zum Anfang, stell dich mal ein paar wenigen Sätzen kurz vor, was soll man über dich wissen? Ja, vielen Dank Dominik, freue mich heute hier zu sein. Mein Name ist Christoph Horlebein, ich bin der CEO und Freunde von Horlebein Consulting.

(0:20 - 0:51)
Wir unterstützen Firmen im Bereich Produktrisikomanagement, was Obsoleszenz umfasst, was irgendwelche Supply Chain Lieferkettenrisiken umfasst und natürlich auch ESG und Compliance Themen. Wir sind aktuell auf den Dachraum spezialisiert, plus Indien. Und unsere Spezialität liegt darin, nicht nur ein Tool oder ein Produkt zu implementieren, sondern wirklich auf der People und Culture, Management und Prozessseite, ein Gesamtpaket zu schnüren.

(0:52 - 1:05)
Danke dir für die spannende Einleitung. Ja, lass uns gleich in die erste Frage reingehen. Du bist heute so einer dieser führenden Berater im Bereich Hochtechnologie, aber auch Medizin, vor allem natürlich auch Schweiz, aber auch darüber hinaus.

(1:05 - 2:12)
Und vielleicht so zum Start, wie bist du in das ganze Thema hineingewachsen? Ja, meine Laufbahn in der Medizintechnik hat bereits 2017 gestartet, wo ich bei BrainLab ein Projekt geleitet habe aus der Entwicklung und dann später hingehend auch in den Lebenszyklus hinein, wo ich damals schon erste Insights mitbekommen habe, wie wichtig es ist, nicht nur zu entwickeln, sondern auch später die Verfügbarkeit und auch die Langlebigkeit von Produkten sicherzustellen. Dann 2020 bin ich zu Abbott gewechselt, einer Fortune 100 Company, und habe dort dann das Produktrisikomanagement wirklich etabliert und auch designt. Davor war, ja, reaktiv ist wahrscheinlich auch schon zu euphemistisch, war nicht viel vorhanden, sprich hohe Kosten waren vorhanden, weil wieder Bauteile, PCNs, Product Change Notices, nicht verfügbar waren und dadurch dann einfach Stockout entstanden ist.

(2:13 - 2:39)
Habe dann irgendwann realisiert, dass es deutlich mehr Unternehmen auch noch gibt, die davon profitieren können, und das hat mich dazu bewegt, dann den Schritt in die Selbstständigkeit zu machen, wo ich jetzt weitere Firmen auch in verschiedenen Industrien unterstütze, ihr Produktportfolio abzusichern und eben Kosten zu senken. Danke dir für den Einblick. Lass uns aber nochmal ein bisschen zurückgehen.

(2:39 - 3:25)
Ich fand gerade den Punkt sehr, sehr spannend, wie du das aufgebaut hast. Kannst du da vielleicht, ohne jetzt zu viel zu verraten, so drei, vier Meilensteine verraten, wie du angefangen hast? Vielleicht was war so die Ausgangslage, wo habt ihr euch hinentwickelt und was waren so wichtige Schritte dahin? Ich glaube, die Ausgangslage war zu sehen im Gespräch mit verschiedenen Firmen, ich bin ja ein Riesenfreund vom Design Thinking, dort hast du ja diese vier Schritte. Der erste ist Emphasize, red mit den Stakeholdern, red mit den Menschen, versteht deren Bedürfnisse, versteht deren Pain Points und dann darauf basierend definiere das Problem eben und dann machst ein Prototype und testest.

(3:26 - 4:44)
Im Gespräch mit, sag ich mal, Industrie-Leadern in der Schweiz, auch in verschiedenen Industrien hinein, ist eben ein Thema immer wieder auch zur Sprache gekommen, das Thema Obsoleszenz und eben Produktunverfügbarkeit. Das war so der Start von Horlebein Consulting und ja, wir haben uns stetig entwickelt, mittlerweile sind wir zu dritt und sind eben auch in verschiedenen Regionen eben aktiv und ja, Meilensteine, ich glaube, dass ich jetzt auf der IOM-Konferenz sprechen durfte, dass ich da eingeladen worden bin, dass da auch quasi in dem Industrieverband so die Anerkennung kommt, das hat uns natürlich auch sehr gefreut dann. Mir kann ich mir gut vorstellen, vielleicht dann noch eine direkte Nachfrage, du bist relativ noch frisch am Markt, gab es so Herausforderungen, die dir einfallen, die dich jetzt auf der Strecke sehr geprägt haben oder vielleicht auch so einfach herausstechen? Ja, ich glaube, was wahrscheinlich jeder Unternehmer am Anfang begegnet, ist sich im Markt zu etablieren.

(4:44 - 5:11)
Ja, es gibt in der heutigen Zeit, AIR macht es möglich, sehr, sehr viele Beratungen, auch sehr viele, sage ich mal, E-Mails, wo dann C-Levels, Directors überflutet werden und Unternehmen. Ich glaube, das ist wirklich eine Herausforderung, dass man erst mal die Chance bekommt, mit jemandem zu reden, dass man dann ein Gespräch überzeugen kann. Das ist etwas, was zunehmend schwieriger wird.

(5:12 - 5:46)
Und ich glaube, da ist es ganz wichtig, auf ein bestehendes Netzwerk zurückzugreifen. Globalisierung, dass man eben auch die Augen und Ohren im Leben generell offen hält, auch in verschiedenen Ländern eben aktiv ist und darüber entstehen natürlich auch Synergien. Klar, und das ist vielleicht auch so ein Punkt zu sagen, ja, der Dachraum ist in der Thematik vielleicht schon weiter, aber andere Bereiche kann ich mir vielleicht in den gut vorstellen, ist das Thema vielleicht noch nicht ganz so weit bekannt in der Industrie, in der breiten Masse ist das Thema eh total unter dem Radar.

(5:47 - 6:46)
Ja, genau, in diversen Gesprächen mit Managing Directors, ich war ja zuletzt sechs Monate in Indien geschäftlich unterwegs, habe dort insbesondere in dem Staat Maharashtra mit Mumbai, mit Pune, ja, sehr inspirierende Persönlichkeit noch kennengelernt. Das Thema, was immer wieder zum Vorschein kam, ist, ja, wenn man eine Software vielleicht implementiert, wenn man da auf der Prozessseite etwas drumherum aufbaut, um dann letztendlich Kosten zu sparen, was ich in der Medizintechnik gesehen habe, da reden wir teilweise von Kosten im Zehnstelligen oder sage ich mal, ja, Zehn, Ten of Millions of US Dollars, die jährlich gespart werden können. Überzeug mal jemanden, der sagt, okay, für 50.000 Dollar, da kann ich auch einfach zehn Ingenieure anstellen.

(6:46 - 6:58)
Klar, nur ob die Lohnkosten nicht so hoch sind wie jetzt in Europa. Genau, ja, ganz genau, das ist ein Thema. Allerdings, dass diese zehn Mitarbeiter diese Herausforderungen nicht lösen können.

(6:58 - 7:28)
Weil eben Big Data, weil eben keine Datengrundlage vorhanden ist, um dann Entscheidungen zu treffen, das ist ein Thema, was sehr schwierig ist zu vermitteln. Klar, und auch der Punkt, wenn man mal wirklich ernsthafte Probleme hat mit Obsolescence Management und ein altes Produktportfolio, dann ist es halt wie, es ist nicht nur ein Steigen der Kraft, es ist fast schon exponentiell, wo die Probleme hinzukommen. Dann kannst du dann entweder versuchen, immer dein Team weiter zu vergrößern, aber meine Erfahrung ist dabei, das klappt in den meisten Fällen leider weniger.

(7:29 - 8:30)
Ja, ich bin da ein sehr großer Freund von Nachhaltigkeit, sprich strategisch unterwegs zu sein, sich zu überlegen, wie ist das Unternehmen aufgebaut, wie ist vielleicht eine Divisionstruktur, welche Abteilungen gibt es im Unternehmen, wie sind verschiedene Stakeholder in diesen Abteilungen betroffen, um dann global für ein Unternehmen eine Strategie zu entwickeln, das Ganze in Prozesse zu übersetzen, um dann auch sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden trainiert sind auf diese Prozesse. Das Ganze ist ja immer ein, sage ich mal, iterativer Weg. Da ist ein reguläres Feedback wichtig, da sind Governance-Strukturen wichtig, da reden wir über Tier-Meetings, über Shop-Floor-Meetings, über eventuell Daily-Stand-Up-Meetings, Metriken, KPIs, das ist ja in der heutigen Zeit schon leider fast ein Unwort geworden, aber es ist wichtig, sich zu überlegen, für das Unternehmen spezifisch, was sind denn genau diese Metriken, die relevant sind und diese Konsequenzen messen.

(8:31 - 9:07)
Ja, lass uns mal ein bisschen wieder ins Obsolescence-Management, den Fokus auf die Thematik legen. Wenn man jetzt schon mal die Medizinbranche mit anderen Branchen vergleicht, sagst du, da gibt es irgendwelche spezifischen Themen, die die anderen nicht so haben, in der Luftfahrt oder im Transport? Ich sage mal so, jede Branche hat seine Spezifika. Aber ich würde wahrscheinlich eher unterscheiden zwischen stark regulierten Industrien und Industrien, die, sage ich mal, einen sehr langen Lebenszyklus haben versus kurzen Lebenszyklus haben.

(9:08 - 9:24)
Was mir jetzt zum Beispiel einfällt, Medizintechnik versus Luft- und Raumfahrt oder auch vielleicht Defense. Ja, die Lebenszyklen sind lange, wir reden da im Durchschnitt von 15 Jahren. Allerdings, was ich aus der Flugbranche kenne, kann auch mal deutlich länger sein.

(9:25 - 9:44)
Selbstverständlich, es gibt MRE, CT-Maschinen, die dann auch mal 40, 50 Jahre in Operation bleiben. Aber der Standard, sage ich mal, was zur Anwendung kommt, ist jetzt nicht unbedingt in diesem Bereich. Sprich, dadurch entstehen eben auch ganz andere Herausforderungen.

(9:45 - 10:10)
Allerdings, ich glaube, was diese Industrien vereint, ist eben das Thema Regularien, was einfach ein sehr, sage ich mal, stringentes Qualitätsmanagementsystem voraussetzt und reaktive Produktrisikoansätze oder Managementansätze greifen da oftmals zu kurz. Verstehe, ja. Vielleicht auch noch von mir ein kurzer Einblick in Richtung Luftfahrt.

(10:11 - 10:21)
Du sprichst es genau richtig an. Da muss ich mir vorstellen, dass man ganz oft eine Serienproduktion hat. Einerseits dann noch ein Aftermarket, wo sehr viel repariert wird, auch in der Luftfahrt.

(10:21 - 10:44)
Glaubt man gar nicht so, dass die wirklich auch auf Bordebene Teile tauschen. Und sehr viele Flieger sind locker 25, 30 Jahre allein in der Luft, müssen da gewartet werden. Aber auch diese Zyklen während der Serienproduktion sind oftmals 15, 20 Jahre, weil eben auch die Kosten, wenn man ein neues Produkt an den Markt bringen will, mit Environmental Kosten, EMV-Tests und so weiter, sind da auch einfach enorm hoch.

(10:44 - 10:53)
Also gebe ich dir absolut recht. Und vielleicht auch Berechnungsgrundlagen, die sich unterscheiden. Weil beispielsweise man hat halt immer dann Raten von vielleicht so einem großen Hersteller wie Airbus.

(10:53 - 11:17)
Das ist im Medizinbereich vielleicht vergleichbar, aber dann doch wieder anders, auch wie es so berechnet wird. Mir ist ja spannend, du hast gerade so den Punkt schon angeschnitten, so spezielle Anforderungen. Wie beeinflussen so regulatorische Anforderungen die Handlungsfreiheit beim Obsolescence-Management, speziell im Medizinbereich? Ich würde das Ganze als positiv gewichten.

(11:17 - 11:33)
Es bedingt es quasi. Aus dem Grund, es gibt eben sehr hohe Anforderungen, was dann die Effektivität und auch die Sicherheit von Geräten bedingt. Dazu gehört eben auch sicherzustellen, dass Produkte den Patienten oder den Kunden erreichen.

(11:35 - 11:57)
Und dadurch, dass man allgemein einen hohen Standard hat, was Qualität betrifft, fällt es dann auch deutlich leichter, einen stringenten Produktrisikomanagementprozess zu integrieren und zu etablieren. Ja, lass uns gleich noch ein bisschen tiefer einsteigen. Vielleicht auch so meine ganz praxisnahe Frage.

(11:58 - 12:44)
Wie geht man damit um, wenn Bauteile abgekündigt werden, aber ein Medizintechnikprodukt noch viele Jahre weiterlaufen soll in dieser Konfiguration? Ja, das ist eine ganz gute Frage auch. Statistiken, die mir bekannt sind, zeigen das Problem ganz gut auf. Also wir hatten 1970 quasi der durchschnittliche Lebenszyklus eines Medizinalprodukts, MedTech-Produkts, bei ca.

17 Jahren. Damals waren eben noch die Lebenszyklen von elektronischen Bauteilen bei ungefähr 30 Jahren. Heutzutage, da reden wir dann von immer noch 15 Jahren durchschnittliche Lebensdauer von einem Medizinaltechnikprodukt, allerdings nur noch vier Jahre von Elektronik.

(12:44 - 13:13)
Sprich, wenn man dort im Blindvogt unterwegs ist, dann wird Obsoleszenz ein riesen Problem werden. Dann kann man natürlich noch irgendwelche ESG- und Compliance-Themen dazunehmen. Zum Beispiel REACH verändert sich immer weiter.

Es schießen neue Regularien aus dem Boden. Und wenn man da nicht proaktiv-strategisch unterwegs ist, dann wird das wirklich schwierig. Und was wir häufig sehen, ist Thema Strategie im Unternehmen.

(13:14 - 14:30)
Dort gibt es verschiedene Strategien, wie zum Beispiel Design for Resilience, dass man eben in der Entwicklung bereits Bauteile, vorläufige Bill-of-Materials-Stücklisten screent, dass man dort bereits Risiken identifiziert. Da gibt es AI-Big-Data-Tools, die eben Voraussagen treffen, die mit, ich glaube, 90 Prozent sogar die Metriken und zum Beispiel Lebenszyklus bestimmen können. Auf der einen Seite.

Auf der anderen Seite kann man natürlich auch für Bestandsprodukte, wenn man weiß, dass in fünf, sechs Jahren die Hälfte der Stückliste vielleicht obsolet wird, dass man da entweder früher ein wirkliches Redesign macht, ein neues Produkt vielleicht einführt oder eben auch im kleineren Umfang bewusst fünf, sechs, sieben Hochrisikokomponenten in eine einzige Redesign-Erfolg hineinführt. Das ist wie so ein Einheitbild, wo man sagt, okay, die greift man an. Ich fand auch dein Bild sehr, sehr schön mit diesen ehemals gleichen Perspektiven Elektronik.

(14:30 - 14:39)
Sehr, sehr lang, vielleicht auch 30 Jahre, 17 Jahre in die Gerätschaften. Dann ist die Elektronik immer weiter gedroppt. Das Gefälle ist größer geworden, aber gleichzeitig hat sich bei der Medizin nicht ganz so viel verändert.

(14:40 - 15:01)
Das hat mir sehr, sehr gut gefallen. Lass uns ein bisschen jetzt den Blick in Richtung auf dein Consulting, deine Kunden auch richten. Was sind so die größten Pinpoints, die du bei den Kunden feststellst aktuell? Ich glaube aktuell, was viele merken, sind eben Themen wie Geopolitik.

(15:01 - 15:34)
Das sind Themen wie vielleicht Naturkatastrophen, wie eben ESG und Compliance, dass einfach der Markt, die Regularien sich da stark, sag ich mal, verschärft haben. Wir haben viel mehr auch Instabilitäten, was irgendwelche Supply Chains betrifft, weil vielleicht wieder Exportrestrictions für Rare Minerals in China impliziert worden sind. Das heißt, man kann von dort kein Material, keine Komponenten exportieren, die aber dringend benötigt werden.

(15:35 - 15:55)
Dann haben wir eben Probleme auch im Lebenszyklusbereich, der durch eben neue Technologien weiterhin am sinken ist. Sprich, das ist ein ganz großes Thema. Was auf der, sag ich mal, mehr vielleicht Management- und operativen Seite ist, ist das Thema Awareness.

(15:57 - 16:18)
Dass viele Kostenfaktoren, Kostenpunkte existieren in unterschiedlichen Abteilungen. Allerdings fehlt häufig dieser Blick da rein, dass die darunter liegende Root Cause von diesen verschiedenen Positionen ein und dieselbe ist. Nämlich ein fehlendes Produktrisikomanagement.

(16:19 - 16:39)
Wenn man das Ganze mal aufsummiert, dann ist es eine sehr signalverkannte Summe, die allerdings in diesen Einzelpositionen gerne mal heruntergespielt wird. Dann ist es ein sehr unliebsames Thema, weil häufig Bewusstsein fehlt, wie richtig mit Obsoleszenz umgehen. Und dass dann gerne auch im Management mal totgeschwiegen wird.

(16:40 - 16:56)
Ne, das kann ich mir sehr gut vorstellen. Wir hatten heute auch dann diese spannenden Einblicke bei einem Vortrag, ging es um dieses Accounting von Obsolescence-Management. Und da wurde ganz genau, wie du schon sagst, das angesprochen, dass die Kosten sich für Obsolescence-Management in vielen verschiedenen Teilbereichen abbilden, auch in verschiedenen Abteilungen.

(16:56 - 17:04)
Und wenn man da keine Kostenspelle hat, ist es extrem schwierig, die überhaupt darzustellen. Das ist ein Punkt. Und ich möchte noch einen zweiten Punkt aufgreifen.

(17:04 - 17:22)
Es ist so, dass wenn ein erstes Obsolescence-Management besteht, wird es schwierig, bei vielen Firmen ein zweites zu entwickeln. Woran liegt das? Daran, dass wenn es nicht mehr brennt, sagt man, es läuft ja irgendwie. Dann sagt man, okay, das passt schon.

(17:22 - 17:54)
Dann will ich weiteres Geld jetzt vielleicht für ein proaktives Obsolescence-Management ausgeben, weil das System schon einiges abfedert und dadurch natürlich auch schon die Kosten, die sonst angefallen werden, die Schmerz erzeugen, nicht mehr in der Art und Weise auftreten. Ja, das ist leider wahr, dass häufig Feuer gelöscht werden, die halt gerade sehr präsent sind. Ich sage mal so, es ist vielleicht eine sehr undankbare Arbeit für das Team, was im Bereich Obsolescence-Management aktiv ist, damit umzugehen.

(17:58 - 18:16)
Weil wenn die ihren Job gut machen, dann sieht man die Auswirkungen nicht. Weil dann passiert nichts. Dann gibt es keine Brände, dann gibt es keine plötzlichen Bauteilabkündigungen, dann gibt es kein Lockout, keine Panik, ganz genau.

(18:17 - 18:30)
Und das Thema wird halt dann präsent, im Unternehmen mehr, mehr, je mehr wirklich anbrennt. Was eigentlich schade ist. Ja, lass uns als nächste Frage zum ein bisschen größeren Bereich abdecken.

(18:30 - 18:48)
Welche Rolle spielen so Datenqualität, Tools und Automatisierung? Ich würde nur vorschlagen, wir machen für jeden Teil der Frage jetzt so, arbeiten den Einzelnen aus. Lass uns gleich damit starten. Welche Rolle spielt Datenqualität im Obsolescence-Management? Ich würde sagen, Daten ist so wirklich die fundamentale Basis hier.

(18:49 - 19:27)
Wenn du keine Daten hast, dann weißt du ja auch gar nicht, was sollst du überhaupt monitoren. Was ich jetzt in der MedTech immer wieder gesehen habe ist, um wieder auf das Thema vielleicht Medizinaltraining zurückzugehen, bin mir aber sicher, das passiert in anderen Industrien auch, dass durch diese hohe Merchant Acquisition Aktivität, die aktuell auf dem Markt in der Industrie passiert, wo regelmäßig eben Elektronikfirmen übernommen werden, dass Bauteile verschwinden, dass sich Bauteilnummern ändern und das häufig in den Stücklisten nicht berücksichtigt wird. Und vor allem MedTech liebt Papier.

(19:29 - 19:54)
Wenn es modern ist, dann reden wir vielleicht von CSV, dann reden wir vielleicht von Excel-Tabellen, wo dann Daten in verschiedenen, sage ich mal, Speicherorten vielleicht sogar hinterlegt sind. Ich glaube, die erste Aufgabe ist es, diese verschiedenen Daten zusammenzuführen, zu digitalisieren und dann eben auch die Qualität sicherzustellen. Und vielleicht auch mal mit den Suppliern reden.

(19:54 - 20:11)
Was ist jetzt wirklich das Bauteil, was ihr da verbaut? Weil nur wenn die Datengrundlage stimmt, kann man auch die Produkte sichern und kann gewährleisten, dass die Patienten versorgt werden. Kann ich nur so unterstreichen. Lass uns gleich in den nächsten Teilbereich der Frage weitergehen.

(20:11 - 20:34)
Welche Rolle spielen denn Tools heute im Obsolescence-Management? Vielleicht auch in der Medizin. Ja, ich glaube, dass Tools in der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken sind. Es ist, wir haben gerade schon über die Daten geredet, Daten alleine helfen dir oder, sagen wir mal so, die Stücklisten helfen dir nicht weiter.

(20:34 - 20:48)
Du musst den Weg gehen, das Ganze zu quantifizieren. Das Ganze herunterzubrechen in wirkliche Metriken. Worüber reden wir hier eigentlich? Wenn du weißt, du hast vom Morata ein Bauteil, dann hilft dir das leider erst mal wenig.

(20:49 - 21:40)
Du musst wissen, ist das Ganze vielleicht ROAS-compliant, ist das Ganze REACH-compliant, hat dieses Bauteil einen Lebenszyklus von vielleicht nur noch zwei, drei Jahren oder ist das eine Low-Risk-Komponente? Und da unterstützen eben neue Technologien wie jetzt AI, wie Big Data-Tools maßgeblich, um eben diese Datengrundlage zu schaffen, um dann datenbasierte Entscheidungen treffen zu können. Vielleicht ganz konkret, was kann man mit so Tools heute machen? Für Unternehmen, die vielleicht noch keine Software, was es so am Markt gibt, im Einsatz haben? Ja, also digitalisieren, Bauteile matchen. Also man hat vielleicht 50 Excel-Files, die irgendwo liegen.

(21:41 - 22:22)
Die kann man dann mittels AI und Big Data zusammenführen. Man kann dort die Qualität überprüfen. Hat sich denn eins der Bauteile zwischenzeitlich vom Namen verändert? Ist vielleicht ein anderer Hersteller aktuell dort? Hat es vielleicht hinten am Bauteil noch irgendwelche Tape-and-Reel oder andere Endungen, die man da optimalerweise weglassen sollte? Ich glaube, es hilft wahnsinnig, große Daten in sehr geringer Zeit zusammenzuführen, aufzubereiten und dann letztendlich natürlich auch zu monitoren.

(22:22 - 22:44)
Lass uns da gleich nochmal tiefer reingehen. Du hast gerade zu den Punkt Endungen weglassen angesprochen. Wieso sollte man das machen? Ja, wir sehen häufig, dass Hersteller gewisse Arten der Bauteile einstellen.

(22:45 - 23:06)
Das kann sein, dass es Tape-and-Reel nicht mehr gibt. Es kann aber sein, dass man dasselbe Bauteil noch in einer anderen Stückelung kaufen kann. Und deswegen ist es sehr relevant, dass man das Bauteil als solches eben monitoren trägt, unabhängig davon, in welcher Stückzahl, in welcher Quantität das Ganze ausgeliefert wird.

(23:07 - 23:14)
Ja, das ist ganz spannend. Ich tatsächlich vertrete meistens die Gegenposition. Lass uns da kurz reingehen.

(23:15 - 23:45)
Ich verstehe den Gedanken, wo du sagst, ich spezifiziere mich nicht auf eine Verpackungsanhalt mit ihrem Code, weil dann habe ich ein Problem, wenn die jetzt abgekündigt wird und eine andere weiter besteht. Was ich wiederum von den Einkäufern kenne, viele sind da heute technisch nicht mehr so tief drin in der Bezeichnung von MPNs und Co. Und die sehen dann, sie haben hier eine MPN mit diesem Stück und dann gibt es dahinter noch drei, vier verschiedene Typen mit einer anderen MPN, die für die Tape and Reel-Rolle 3.000, 6.000, 9.000 Stück ergänzt werden.

(23:46 - 24:00)
Und ich mache es meistens heute so, ich rate den Leuten, gebt alles frei, was es gibt und was eingesetzt werden darf. Dann fällt eins weg, aber ihr habt direkt das Backup. Weil sonst kann es passieren, dass der Einkäufer halt nicht weiß, was er kaufen kann und auch nicht sagen kann, ich habe jetzt das gekauft zu dem Preis.

(24:00 - 24:13)
Also da kann so ein bisschen ein Black Space entstehen. Also spannender Punkt, auch da meine andere Position zu hören, freut mich sehr. Ja, ich glaube, wichtig ist es einfach Klarheit zu schaffen.

(24:13 - 24:43)
Wenn man ein Bauteil qualifiziert, du kennst es ja auch aus der regulierten Industrie, dass man vielleicht einfach das Bauteil ohne Verpackungseinheit qualifiziert, dass sozusagen all diese Verpackungseinheiten freigegeben sind. Und natürlich kann man alle drei oder wie viele Verpackungseinheiten es gibt tracken. Meine Erfahrung sagt mir einfach, es ist einfacher, es ist effizienter, zielführender, das wegzulassen, aber es fehlen auch viele Wege nach oben.

(24:44 - 25:06)
Da gebe ich dir absolut recht. Ja, lasst uns noch zu dem letzten Teilbereich der Frage ankommen. Welche Rolle spielt Automatisierung heute im Aufzulassungsmanagement? Ich glaube, Automatisierung ermöglicht es, im großen Stile Daten zu verarbeiten und eben auch Entscheidungen zu treffen, was vor, sage ich mal, zehn Jahren nicht möglich war.

(25:07 - 25:33)
Wenn man über eine Stückliste redet, die 80 Bauteile drauf hat, dann war das bislang auch mit irgendwo der menschlichen Kapazität sehr gut lösbar. Man konnte sogar noch all die Supplier anrufen, konnte sich dort... Google! ...sich dort First-Hand-Information holen. Das geht heutzutage vielmals nicht mehr.

(25:34 - 26:03)
Und das Ganze, ich rede mal über das Thema Skalierbarkeit, wo, wenn du 100 Bauteile drauf hast, du hast aber vielleicht einen Kunden, der hat eine Million Bauteile. Wie machst du das? Und da ist Daten und Metriken wirklich die Grundlage dort. Aber das reicht leider auch nicht, wenn man dann dort ein Excel-Sheet zurückbekommt mit Lebenszyklus, mit Compliance-Geschichten drauf, hat das PFAS innen drinnen.

(26:04 - 26:49)
Ich glaube, der Knackpunkt in der heutigen Zeit ist, von diesen Daten in das Thema Risiko reinzugehen und zu sagen, okay, wie definiere ich für mein Unternehmen Risiko? Interessiert mich überhaupt RoHS REACH? Es gibt immer wieder auch Industrien, die davon ausgenommen sind. Indirekt sind diese Industrien aber dann auch betroffen, weil wenn der Trend dazu führt, dass man heutzutage keinen Blei mehr verbaut in Bauteilen, dann werden diese Bauteile natürlich auch abgekündigt. Weil die 0,02 Prozent von vielleicht Exempt Industries, die dieses Bauteil bezogen haben, sind nicht ausreichend für den Hersteller, um dieses Bauteil weiterlaufen zu lassen.

(26:50 - 27:38)
Und da sehe ich einfach eine sehr, sage ich mal, große Notwendigkeit eben im Thema Automatisierung, sich Gedanken zu machen, was sind die Metriken, die für das Unternehmen zählen? Was sind all die Implikationen von diesen verschiedenen Metriken, die da sind, um dann das Risiko mit einer Formel zu definieren und dann die Bauteile zu klassifizieren? Dann kann man natürlich auch mit Notifications arbeiten, dass wenn sich dann Status oder eine Risikokategorie vielleicht ändert, dass man da informiert wird, dass man da vielleicht sogar schon automatisiert E-Mails an Supplier schickt, um da mal nachzufragen. Ja, das sind alles Themen, die die Automatisierung ermöglichen. Ja, ich fand gerade, du hast gemerkt, das Bild ist so cool, die Supplier anzurufen.

(27:38 - 27:58)
Ich habe dann auch so überlegt und mir gedacht, man sieht es ja auch an den Boards, die Bauteile auf den Boards sind immer kleiner geworden. Früher vielleicht mit 12, 10 so als Maß von Bauteilen, heute sind wir bei nur 2 oder 1 teilweise angekommen, also extrem kleine Bauteile. Und die machen natürlich einerseits die Boards kleiner, aber auch auf den Boards viel, viel mehr Platz für mehr Bauteile.

(27:59 - 28:08)
Fand ich schön, dass wir in die Richtung gekommen sind. Und zwar als zweites bist du schon ziemlich stark in Richtung Risikomanagement gegangen. Das passt sehr gut nämlich zu meiner nächsten Frage.

(28:09 - 28:45)
Viele Unternehmen da draußen betreiben Obsolescence-Management sehr reaktiv. Wieso ist es so schwer, neben dem reaktiven Prozess auch im Proaktiven zu ergänzen, weil dann die Risiken, die du so angeschnitten hast, dann viel relevanter werden? Ja, wir sehen häufig, dass wenn man das Problem Obsolescence als ein rein technisches betrachtet, dass wir uns da eben häufig im reaktiven Rahmen befinden und sagen, okay, das ist ja, sage ich mal, eine sehr binäre Entscheidung. Ist das Bauteil verfügbar? Ja, nein.

(28:45 - 29:12)
Dann gibt es da häufig irgendwelche technischen Hintergründe, Grundlagen. Ist es vielleicht end of life? Ist es abgekündigt worden? Ist es vielleicht nicht mehr compliant? Und das sind dann oft die Unternehmen, die, sage ich mal, im reaktiven Bereich sich befinden. Was wir häufig sehen mit unseren Kunden ist, das Thema proaktiv-strategisches Produkt-Risikomanagement benötigt mehr als nur eine technische Lösung.

(29:13 - 29:33)
Und was wir insbesondere sehen, sind fünf Herausforderungen. Das eine sind Departmental Silos, wo einfach verschiedene Abteilungen in einem Silo-Denken drinnen sind. Da funktioniert wenig Kommunikation zwischen diesen Abteilungen und auch nicht, sage ich mal, vertikal.

(29:34 - 30:19)
Das ist eins der Themen. Das andere ist dann mehr auf der Prozess-Strategie-Ebene, dass dort keine Strategie, kein Prozess vorhanden ist, dass dort keine SOPs, keine Work Instructions, keine klaren Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt sind. Wir reden auch von, sage ich mal, Management und Business Goal Misalignment, dass dort Management nicht involviert ist in diesen Entscheidungsprozessen, dass vielleicht diese Risikomanagement-Initiativen nicht unbedingt mit Business Goals aligned sind oder auch nicht kommuniziert worden sind, weil häufig ist eben dieses Alignment gegeben, aber die Information wird nicht an diese Stelle herangetragen, wie es wirklich beschäftigt.

(30:19 - 30:55)
Und dann haben wir eben noch die Themen Datengrundlage und eben der Einsatz von Technologien. Und strategisches Produkt-Risikomanagement ist nur dann erfolgreich, wenn diese drei Dimensionen, wir reden da häufig von People und Culture, von Prozess und Management und von Data und Technology im Einklang sind. Ne, fand ich sehr spannend.

Kann ich auch so aus meinen eigenen Projekten berichten. Es bringt dir nichts, proaktive Risikomatrix aufzubauen, wenn du halt nicht mal eine vernünftige Datengrundlage hast und nicht an alle Daten kommst, weil die Silos nicht miteinander verbunden sind. Ne, kann ich nur so unterstreichen.

(30:55 - 31:28)
Ja, lass uns dann mal noch weitergehen. Wie siehst du so den Wandel von der reinen Beratung hin zur datengetriebenen Plattformlösungen? Also auch so in die Richtung, bist du auch unterstützend, wenn es darum geht, wie kann ich jetzt eine geeignete Plattform aussuchen oder wer weiß, gibt es auch von euch Ambitionen, eine eigene Software zu etablieren, um da euren Kunden einfach auf Mehrwert zu liefern, vielleicht auch eine Lücke auszunutzen, die der Markt gerade noch nicht abdeckt. Ja, was wir gesehen haben die letzten Jahre über ist, dass sich der Markt stark verändert hat.

(31:29 - 31:48)
Früher gab es, sag ich mal, klassisch zwei große Unternehmen, die eben so Datenqualität und eben Einblicke geliefert haben. Heutzutage, da reden wir über hunderte, tausende von Firmen. Es gibt drei globale Players, die, sag ich mal, einen ganz großen Markt abdecken.

(31:48 - 32:10)
Gibt es denen vielleicht nochmal einen kurzen Namen? Ja, wir reden da von Acuris, was früher IHS genannt wurde. Wir reden da von Silicon Expert und recently Satadata, die sich eben in diesem Markt auch etabliert haben. Das sind eben diese drei großen Player, wo Datengrundlagen erstmal liefern.

(32:11 - 32:53)
Wiederum sehe ich immer mehr kleine Firmen, die ähnliche Services anbieten, aber selbstverständlich vielleicht nicht über dieselben Ressourcen verfügen. Und Ambitionen von dir, in dem Bereich aktiv zu werden? Ja, ich sehe mich selber in der Strategie, in dem vielleicht Prozessmilieu. Und ich sehe, dass wir haben ja selbst auch diverse, zahlreiche Partnerschaften mit eben Softwarefirmen, mit eben vielleicht Langzeitlagerungspartnern, mit Brokern, mit Supplieren, die eben unterstützend zum Consulting Lösungen anbieten können.

(32:53 - 33:19)
Wir sehen die ganze Geschichte mehr wie ein Dreieck, wo der Kunde hat ein Problem, hat vielleicht einen Bedarf von Unterstützung, von einem Consulting. Wir selber sehen uns als Unterstützer im Bereich Strategie, im Bereich Prozess. Dann brauchen wir aber natürlich noch einen Partner, der gegebenenfalls Software liefert, der gegebenenfalls Produkte macht.

(33:20 - 34:05)
Und das ist ein Dreieck, was in meiner Erfahrung sehr gut funktioniert. Ja, danke auch für den Einblick. Ist ja auch wichtig.

Ich denke, auch bei uns ist es so, schlussendlich, wenn wir dem Kunden in einigen Bereichen helfen können, und wir sind Experten, sind spezialisiert, können andere Teilbereiche nicht in dem Umfang abdecken, aber wir haben immer einen Tipp, je nach Problemlösung oder einfach Herausforderung, die gelöst werden muss, in welche Richtung wir den Kunden zeigen können, hier gibt es Anbieter, die da vielleicht dir weiterhelfen können oder dich beraten können, zu sagen, was ist meine zukünftige Lösung. Es muss gar nicht der Anbieter sein, er kann dich auch zum anderen schicken, weil er sagt, das kann ich nicht anbieten, aber ich kenne dann auch jemanden anders, der kann das viel besser. Ja, das ist genau der Ansatz, den wir da auch führen.

(34:06 - 34:29)
Ja, wie du sagst, es ist genauso, wenn ich ins Restaurant gehe, und ich finde von Pizza über Indisch, über französische Küche, alles auf der Speisekarte, da gehe ich nicht hin. Ja, im Unternehmertum nennt man das gerne, das ist ein Bauchladen. Ja, das wäre auch irgendwie abwegig, wenn dein Zahnarzt doch gleicherweise Chirurg ist.

(34:33 - 34:52)
Und dann ist neben dir einer mit den Zähnen und dann ein offener OP. Ganz genau. Ja, ich glaube, jeder Service-Dienstleister hat so seine Spezialität, hat so seine Themen, die er versteht.

(34:54 - 35:19)
Und es gibt natürlich immer wieder Ausnahmen, aber generell ist so unsere Erfahrung, dass es Sinn macht, mit den jeweils besten strategischen Partnern zusammenzuarbeiten, in jedem Bereich. Da gebe ich dir recht, und die auch von ihrer Mentalität ähnlich unterwegs sind. Es bringt nichts, wenn du sehr hands-on bist, aber dein Partner nicht die gleiche Mentalität hat oder anders arbeitet.

(35:19 - 35:59)
Da wird es Konflikte geben, wenn ihr beide in diesem Dreieck mit deinem Kunden operiert. Also das ist auch, was ich noch hinzufügen möchte, es ist wichtig, dass man auch die gleiche Mentalität teilt. Ja, genau.

Ich meine, Werte spielt ja ganz gut mit rein. Ich glaube, das ist das Thema Zuverlässigkeit, was unseren Kunden wichtig ist. Gerade in der heutigen Zeit, wo, sage ich mal, das eigene Wort und vielleicht auch Wahrheit nicht mehr so gezählt, zumindest wie das teilweise auch politisch vorgelebt wird, schätzen es dann Kunden doch, wenn man Zusagen trifft, wenn man sich daran hält, wenn man auch ohne fünf E-Mails und drei Telefonate die vereinbarte Dienstleistung erbringt.

(35:59 - 36:08)
Und das ist natürlich auch etwas, was wir von unseren Partnern fordern. Nee, kann ich so nur unterstreichen. Lass uns so einen kleinen Switch machen in die Zukunft.

(36:09 - 37:20)
Was sind so die Dinge, was du glaubst, was im Obsoleszenzmanagement in den nächsten fünf Jahren kommt? Einerseits, aber auch so unter dem Kontext KI, also generell Obsoleszenzmanagement, Zukunftsblick, aber auch KI und Obsoleszenzmanagement. Ich glaube, das Thema KI und Obsoleszenzmanagement, dass dort dieses Thema Automatisierung noch deutlich wichtiger wird, dass die Datenqualität zunehmen wird, sprich, dass natürlich passieren ab und an Fehler mit Daten, die vorliegen, dass aber diese wenigen Fehler noch weiter minimiert werden. Und eben, wir haben das vorher auch schon angesprochen, die Datenqualität und Automatisierung, dass man dann auch Bild of Materials mit Millionen Bauteilen besser, effizienter bearbeiten kann, dass man dann dort sein Netzwerk auch trainieren kann mit eben den Daten, die vorliegen, um dann vielleicht Bauteile zu identifizieren, die für das menschliche Auge nicht wirklich auffällig sind, aber eben mit dieser großen Datengrundlage.

(37:20 - 37:30)
Er sagt, ja, das ist für mich ein Red Flag, da müssen wir mal genauer hinschauen. Ja, kann ich auch so unterstreichen. Sehr spannender Einblick.

(37:30 - 38:03)
Ja, lass uns jetzt auch mal noch so einen weiteren Zwitsch machen. Welche Kompetenzen, denkst du, brauchen Berater in den nächsten fünf Jahren? Wird sich da auch was verändern? Ich sag mal so, Zuverlässigkeit ist etwas, was in der heutigen Zeit nicht mehr selbstverständlich ist, was aber in unseren Augen eine klare Abgrenzung ist zu der breiten Masse, was im Markt verfügbar ist. Ich denke, das wird sich weiterhin verschärfen.

(38:03 - 38:27)
Thema auch Flexibilität. Wir leben in einer Zeit, wo auch viel Remote Work, wo viel Home Office basiert, wo, sag ich mal, alles schnelllebiger wird, Informationen liegen instant vor. Man muss nicht mehr eine Zeitung lesen, um zu wissen, dass irgendwo in Taiwan ein Werk abgebrannt ist, sondern das kriegt man heutzutage instantan.

(38:28 - 39:14)
Und ich glaube, das ist etwas, was die Beratung, Agilität, ich glaube, auch so eine gewisse Proaktivität, das wird immer mehr auch erwartet, dass man sich außerhalb seines Bereichs weiterbildet, dass man dort irgendwo am Zahn der Zeit ist, dass man Projektmanagement-Skills mitbringt. Und ich glaube, Kommunikation ist wahrscheinlich key, dadurch einfach, dass die Informationsflut immer mehr zunimmt, dass man abstrahieren kann, was ist wirklich wichtig, erkennen, was sind die wichtigen Punkte, priorisieren und dann zu handeln und das Ganze kommunizieren. Ja, ich nehme es so mit, aus deinen Ausschüren, Kommunikation ist key, kann man so sagen, ja.

(39:15 - 39:46)
Das ist sehr spannend. Lass uns mal so ein bisschen eine weitere Perspektive aufmachen. Wenn du jetzt jemanden jüngeres hervorderst, der jetzt das Thema Obsolescence Management extrem spannend findet und sagt, ich möchte mich da als Berater, als Consultant jetzt selbstständig machen, was würdest du dem so ein bisschen mit auf den Weg geben? Ich glaube, wichtig ist, selbst erst wirklich zu verstehen, was bedeutet das, selbst wirklich mal die Dinge aufgebaut zu haben.

(39:46 - 40:19)
Es ist ja ein Thema, was eben sehr, sage ich mal, strategisch, wenn man da sehr strategisch unterwegs ist, man muss verstehen, wie Konzerne, wie große Unternehmen, aber eben auch kleinere Unternehmen funktionieren, was dort so die Kommunikationswege sind, die Eskalationspfade. Ich glaube, es ist wichtig, das auf der einen Seite mitzubringen, Verständnis für die Industrie, für was passiert und natürlich auch ein Interesse an der Materie. Das sind die Punkte, die ich da mitgeben würde.

(40:19 - 40:35)
Ja, danke, kann ich nur so unterstreichen. Ich sage mal, was ich auch mal mitgibe, in jedem Fang an, gerade wenn du noch jünger bist, ist oftmals deine Fallhöhe noch nicht so hoch. Hast vielleicht noch nicht eine Familie in Haus, was dich einfach vielleicht ein bisschen hemmen könnte.

(40:35 - 40:53)
Und mir hat immer geholfen, sich die Frage zu stellen, was kann im schlimmsten Fall passieren. Also in Deutschland gibt es da umfangreiche Sicherheitsnetze, die dich auf jeden Fall auffangen werden. Aber das hilft in ganz vielen Bereichen des Lebens, wenn man sich erstmal die Frage stellt und dann kommt vielleicht eine Herausforderung, ein neues Risiko einzugehen, wird es viel, viel geringer.

(40:54 - 41:11)
Ja, ich glaube auch, man muss sich im jungen Alter Gedanken machen, was das richtige Lebensmodell für einen passt. Das Thema Selbstständigkeit vielleicht auch zu einem persönlich. Ich meine, dass man lange und viel am Arbeiten ist, das ist wahrscheinlich bekannt.

(41:11 - 41:29)
Das war natürlich in einem Corporate-Job deutlich anders. Allerdings kriegt man natürlich auch deutlich mehr Einblicke. Wenn man jede zweite Woche beim Kunden vor Ort ist, wenn man verschiedene Kunden parallel betreut, wenn man in Industrienetzwerken aktiv ist, hat man eine ganz andere Exposure.

(41:29 - 42:04)
Und ich glaube, das Thema Growth und Learning ist auch etwas, was damit verbunden ist. Man hat sehr viele Möglichkeiten, sich weiterzubilden, tagtäglich zu lernen und eben auch im Austausch mit anderen Experten, ob das Industrial Leaders sind, ob das ein Managing Director von einem Werk in Pune ist oder eben auch, wie wir gerade unsere Unterhaltung führen, Peers im Consulting sind, im Obsolescence-Management-Consulting. Das sind einfach tolle Möglichkeiten, zu wachsen und zu lernen.

(42:04 - 42:17)
Ja, kann ich alles nur so unterstreichen. Das schätze ich nämlich auch alles so an dieser Chance, die man hat als Selbstständiger, als Unternehmer. Einen Punkt möchte ich noch ergänzen.

(42:17 - 42:48)
Das war auch so ein Gespräch mit Björn gestern, ganz, ganz spannend. Wir waren dann auch davor, zu sagen, wir wollen auch ausprobieren können und vor allem schnell umsetzen können. Ich denke, es geht dir bestimmt auch so, neue Dinge auszuprobieren, vielleicht auch neue Geschäftsfelder innerhalb von Consulting zu erschließen, neue Produkte zu machen.

Es macht einfach unglaublich viel Spaß. Ja, es ist einfach super. Weil natürlich, wenn man in einem großen Unternehmen ist, dann gibt es Vorgaben, dann gibt es Prozesse, was manche Menschen vielleicht etwas als ausbremsend wahrnehmen.

(42:49 - 43:02)
Und genau wie du das ansprichst, man kann sehr schnell sehr viele Dinge erledigen. Man kann sehr viele verschiedene Themen ausprobieren und seine Erfahrungen sammeln. Ja, ganz genau so ist es.

(43:03 - 43:14)
Lass uns mal jetzt so nochmal zu dir gucken. Was waren so Dinge, wenn du jetzt auch zurückblickst, die du vielleicht anders machen würdest? Vielleicht gibt es doch nichts. Wer weiß.

(43:14 - 43:33)
Es ist immer so eine Frage, weil man weiß ja nicht, wie es sonst anders gekommen wäre. Ich persönlich bin ein Mensch, der im Leben wenig bereut. Einfach aus dem Grund, ich glaube, mal irgendwo einen Rückschlag zu erleben, mal irgendwo, ja, vielleicht, dass es mal nicht so läuft, mal einen Fehler zu machen.

(43:33 - 44:05)
Das sind dann die Situationen, wo man am meisten daraus lernt. Und ich sage mal, so schwierige Lebenssituationen, schwierige Lebensphasen prägen einen Menschen und geben einem auch dieses Stück von Resilienz, was ein sehr schönes Wort ist in der Obsoleszenz, aber was eben auch in der persönlichen Entwicklung, gerade in der Selbstständigkeit, gerade in dem Bereich, wo wir uns bewegen, sehr wichtig ist. Und deswegen, ja, ich glaube, aus all den Erfahrungen, die ich gemacht habe, konnte ich sehr viel lernen und bin auch sehr dankbar für.

(44:06 - 44:18)
Ja, kann ich es unterstreichen. Schlussendlich wächst man auch an den Fehlern oder ich nenne es lieber Herausforderungen, einfach viel, viel besser und kann sich da stetig weiterentwickeln. Ist schlussendlich auch ein iterativer Prozess.

(44:18 - 44:34)
Das Einzige, was ich manchmal so sage, vielleicht mal, was man so bereut, dass man die Entscheidung, wo er sich hergeschoben hat oder verzögert hat, nicht gleich getroffen hat. Gerade am Anfang, wo man vielleicht noch nicht diese Resilienz hatte, so stark war, schnell Entscheidungen zu treffen. Das ist oft so ein Punkt, den ich mir so mitnehme.

(44:35 - 44:47)
Ja, aber ich denke mir dann auch teilweise, gewisse Entscheidungen brauchen einfach ihre Zeit. Und das ist nicht immer, ich meine, das Leben ist ja selten schwarz und weiß. Wir bewegen uns da immer im Grauen.

(44:47 - 44:53)
Ganz viel Grau, ja. Ich mag das Bild. Ja, das war natürlich früher in der Schule schön.

(44:54 - 45:00)
Da gab es dann Hausaufgaben. Da hatte man eine Lösung, die war richtig oder falsch. Das begegnet mir im Alltag eher wenig.

(45:00 - 45:17)
Dass man klar sieht, was ist jetzt richtig und was ist jetzt falsch. Wir haben sehr komplexe Probleme. Unsere Kunden haben sehr komplexe Herausforderungen, wo Lösungen natürlich existieren, aber das Ganze zu implementieren, benötigt Zeit.

(45:19 - 45:47)
Ja, ein toller Gedanke. Lass uns zum Abschluss noch mal in einen anderen Teilbereich gehen. Was würdest du einem Unternehmen raten, das gerade dabei ist, ein Operationsmanagement zu strukturieren, aufzubauen? Wie sollte das Unternehmen da vielleicht auch vorgehen? Ich glaube, ein Unternehmen, ich will jetzt vielleicht nicht zu sehr irgendwo da zu pessimistisch sein, aber in meinen Augen, wenn das Management nicht hinter dir steht, hast du keine Chance.

(45:48 - 46:49)
Und ich sehe das häufig im Gespräch mit Mitarbeitenden, die eben dort einen wahnsinnig tollen Job machen, aber eben nicht diesen Support bekommen, den sie eigentlich benötigen und den sie in meinen Augen auch für das, was sie wirklich tun, nämlich sicherstellen, dass das Unternehmen vorangetrieben wird, dass die Kunden zufrieden sind, dass eben Umsatz gemacht wird, da auch in dem Umfang entlohnt werden. Und daher würde ich mit Management reden, würde schauen, wie kann ich meine Obsoleszenz, meine Produktrisikomanagementmetriken, Initiativen mit Business Goals alignen, was sind meine Managementpersonen, wo ich Unterstützung finden kann, wer kann da mein Cheerleader sein. Und dann würde ich mich mit diesen Menschen zusammenhocken, würde ein Konzept präsentieren, aufzeigen, was sind aktuelle Herausforderungen, mal zusammentragen in verschiedenen Abteilungen, was sind denn so die größten Kostenpunkte in diesen unterschiedlichen Abteilungen.

(46:49 - 47:10)
Dass auch wirklich, dass wir da nicht nur über Bauchgefühle reden, sondern dass man da zu allen Daten Fakten hat. Und dann, wenn Management dahinter steht, kann man ganz anders agieren, nämlich strategisch. Und dann Strategien zu implementieren, das Ganze auf Prozesse herunterzubrechen und das Ganze dann iterativ zu implementieren.

(47:11 - 47:23)
Ja, jetzt haben wir die Zusage von Management. Fass es nochmal vielleicht so in vier, fünf grobe Punkte zusammen. Einfach so ganz kurz für den Zuhörer, wie er starten kann, oder dass er vielleicht ein bisschen eine Anregung bekommt.

(47:24 - 47:57)
Ja, also wenn ich die Zusage von Management habe, muss ich mich selber fragen, was ist meine eigene und die von meinem Team, was sind unsere Erfahrungen? Benötigt er es vielleicht externe Unterstützung? Weil wir häufig sehen, wenn diese Initiativen nicht, sag ich mal, professionell, nicht vielleicht mit der richtigen Datengrundlage und dem richtigen Wissen durchgeführt werden, scheitern. Das ist der Punkt Nummer eins. Wenn man sich für eine, sag ich mal, Fahrweise entschieden hat, dann würde ich tatsächlich mit dem reaktiven Produktrisikomanagement anfangen.

(47:58 - 48:21)
Dass man dort mal eine Basis schafft, dass man dort einen Prozess etabliert, dass man eben in diesen unterschiedlichen Abteilungen zusammenwächst, eine Taskforce bildet. Dann geht es weiter ins proaktive Risikomanagement, um dann dort wirklich vorausschauend zu handeln. Dann brauchen wir aber KPIs, dann benötigen wir Governance-Strukturen.

(48:22 - 48:51)
Ja, ich sage mal so, in so einem Rezept ist immer schwierig, weil jedes Unternehmen, jeder Business Unit, jede Abteilung einfach anders funktioniert. Du kannst einen Konzern haben, aber verschiedene Business Units, verschiedene sogar geografische Standorte und dasselbe, was jetzt in einem Standort in Zürich funktioniert, wird aber nicht in Singapur funktionieren. Nee, kann ich nur so unterstreichen.

(48:52 - 49:28)
Man muss es immer anpassen an die Bedürfnisse, heißt auch den reaktiven Prozess umstellen, den proaktiven Prozess, was sind meine Wahrscheinlichkeiten, die für mich da relevant sind, was sind meine Auswirkungen im Unternehmen, die da relevant sind und auf der Basis brauche ich mein Risiko und natürlich, wie ist meine Datenqualität. Es macht immer schon mal Sinn, einen reaktiven Prozess zu bauen, um agieren zu können, aber auch, bevor ich damit in die Proaktivität gehe, einfach die Daten besser zu haben, um auch dann einerseits im reaktiven alles abdecken zu können, aber auch im proaktiven wirklich das volle Bild zu bekommen und nicht nur ein Teilausschnitt. Ja, es ist ein Work in Progress.

(49:29 - 49:41)
Wir sehen es häufig wie eine Treppe. Man kann nicht vom Erdgeschoss in den zweiten Stock kommen mit einem Schritt. Es benötigt eine Treppe, wo man verschiedene Niveaus hat.

(49:41 - 50:02)
Es ist ein konstantes Learning, es ist ein konstantes Wachstum. Es geht darum, sich weiterzuentwickeln als Abteilung, als Unternehmen und einfach strategisch sich so aufzustellen, dass man eben dann Herausforderungen angreifen kann, die vielleicht vor zwei, drei Jahren noch undenkbar waren. Herr Christoph, dank dir, dass du da warst.

(50:03 - 50:10)
Es war ein extrem spannendes Gespräch. Auch mir hat es sehr gut gefallen, dass wir so an so einigen Themen auch richtig tief reingegangen sind. War richtig gut.

(50:10 - 50:19)
Ich schaue so einen Hinblick auf die Zuschauer und Zuhörer. Bleibt auf jeden Fall weiter dran. Es folgen hier aus Paris noch weitere interessante Folgen.

(50:19 - 50:27)
Ich denke auch, wir werden bestimmt mal zu einem anderen Thema in der Zukunft auch wieder was aufnehmen. Danke, dass du da warst. Vielen Dank, Dominik.

(50:27 - 50:37)
Es war ein sehr schönes Gespräch auch. Hat mir auch gefallen, diese gemeinsamen Perspektiven und auch unterschiedlichen zu beleuchten. Und ich freue mich auf das nächste Gespräch.